Menedżerowie, którzy zarządzają poprzez strach, zwykle wierzą, że ich styl przynosi rezultaty, ale w najlepszym razie jest to niemal na pewno krótkowzroczny pogląd. Istnieje wiele badań i dowodów anegdotycznych wskazujących, że podejście oparte na strachu przynosi więcej szkody niż pożytku pod względem produktywności i innowacyjności.
Badanie przeprowadzone wśród 2500 liderów korporacyjnych wykazało, że kultury pracy oparte na strachu powodują rocznie utratę produktywności o wartości 36 miliardów dolarów. Ponadto badania przeprowadzone przez firmę konsultingową McKinsey wykazały, że zaledwie 11% firm o kulturze opartej na silnym strachu spełnia definicję liderów innowacyjności według tej firmy, w porównaniu z 56% firm o niskim poziomie strachu.
Czasami nie jest to nawet bezpośrednio wina szefa: niektórzy pracownicy z natury obawiają się popełnienia błędu lub innego zdenerwowania swojego menedżera, i to z logicznych powodów: Jeśli mój szef nie jest ze mnie lub z mojej pracy zadowolony, może mnie to kosztować awanse, podwyżki i inne możliwości – albo nawet całkowitą utratę pracy.
Nazwijmy to egzekutofobią – strachem lub niechęcią podwładnych do otwartego i szczerego rozmawiania ze swoimi menedżerami i liderami kadry kierowniczej, co z kolei może ograniczać ich gotowość do wykazywania inicjatywy, współpracy ze współpracownikami, podejmowania ryzyka i nie tylko.
Egzekutofobia może być szczególnie problematyczna dla liderów technologicznych, którzy cenią innowacyjność, szybkość i ogólną gotowość do myślenia na dużą skalę – nie można naprawdę twierdzić, że ceni się te rzeczy, jeśli zespół jest tobą przerażony.
Co więc zrobić, jeśli twój zespół chodzi wokół ciebie na palcach? Przedstawiamy konkretne porady dotyczące rozwiązania tego problemu. Najpierw przeanalizujmy typowe objawy egzekutofobii – i dowiedzmy się, dlaczego warto rozwiązać ten problem.
Egzekutofobia: co ją powoduje i dlaczego stanowi problem
Egzekutofobia może wynikać z różnych przyczyn. Oczywiście obejmuje to rzeczywiste wzbudzanie strachu lub karzący styl zarządzania. Może również często wynikać z mniej oczywistych przyczyn, takich jak:
- Słaba komunikacja (lub jej bardzo mało): W przypadku braku jasnych i wiarygodnych informacji ludzie mają tendencję do wypełniania luk własnymi założeniami i pomysłami. Cisza (z twojej strony) sama w sobie może wywoływać strach – szef musi być niezadowolony z tego, jak wykonuję swoją pracę.
- Brak przejrzystości: Liderzy muszą podejmować trudne, a czasem niepopularne decyzje. To część ich pracy. Celem nie jest uszczęśliwianie wszystkich przez cały czas. Kiedy jednak ludzie nie znają lub nie rozumieją powodów tych decyzji – „dlaczego” kryjącego się za „co” – pojawia się naturalna tendencja do wycofywania się z komunikacji z liderami i procesu decyzyjnego lub do stawiania im oporu.
- Postrzegany dystans władzy: Im większy dystans między tobą a członkami zespołu na schemacie organizacyjnym, tym więcej miejsca na rozwój strachu. Młodszy rangą programista może mieć świetny pomysł na nowy projekt, ale onieśmielać się perspektywą przedstawienia go na spotkaniu w twojej obecności lub przy obecności innych członków kadry kierowniczej.
Niezależnie od tego, czy strach jest celowy, czy przypadkowy, może motywować ludzi w krótkim terminie, ale w dłuższej perspektywie zwykle wiąże się z niemożliwymi do utrzymania kosztami. Strach prowadzi do wszelkiego rodzaju negatywnych rezultatów: dużej rotacji pracowników, wypalenia zawodowego, braku kreatywności, braku współpracy, wzajemnego obwiniania się i innych oznak niezdrowej kultury zespołu.
Prawdopodobnie oznacza to również, że podejmujesz decyzje kierownicze bez pełnego i szczerego obrazu rzeczywistości. Jeśli podczas spotkań wszyscy zwykle tylko przytakują lub dają kciuk w górę na kanale Slack, może to być sygnał ostrzegawczy, że ludzie boją się dzielić dobrymi pomysłami, zadawać trudne pytania lub podejmować ryzyko – albo po prostu nie chcą przekazywać szefowi złych wiadomości, ponieważ obawiają się negatywnych konsekwencji. Ogranicza to potencjał nie tylko twojego zespołu, lecz całej organizacji.
5 strategii eliminowania egzekutofobii
Przyjrzyjmy się teraz pięciu praktycznym strategiom ograniczania strachu i jednoczesnego otwierania komunikacji, współpracy, kreatywnego rozwiązywania problemów oraz podejmowania ryzyka, które prowadzą do rzeczywistych innowacji technicznych. Żadna z nich nie jest magicznym zaklęciem, które wyleczy wszystkie bolączki twojego zespołu, ponieważ kierujesz prawdziwym zespołem i prawdziwym przedsiębiorstwem, a nie piszesz powieść fantasy.
1. Dawaj przykład: Zamiast mikrozarządzania ludźmi lub przyjmowania podejścia opartego na zasadzie „rozkazuj i kontroluj”, pokazuj zachowania, które chcesz widzieć. Zaczyna się to po prostu od pamiętania, że twoje słowa mają ogromne znaczenie.
„Musisz być w pełni świadomy, że twoja reakcja na ludzi jako lidera technologicznego ma ogromne znaczenie”, mówi Ben Slater, wiceprezes i dyrektor generalny w firmie NetApp Instaclustr. Slater przez 10 lat był dyrektorem ds. produktu w tej firmie, a niedawno objął obecną funkcję. „Dotyczy to zarówno bezpośredniego wrażenia, jakie powstaje, gdy ktoś przekazuje informację, jak i przykładu, jaki [twoja reakcja] daje innym. Krótko mówiąc, dawaj przykład”.
Pojedynczy wybuch złości skierowany przeciwko członkowi zespołu może na przykład wywołać paraliżujący efekt trwający tygodniami, a nawet miesiącami.
2. Nie pozwól, aby problemy interpersonalne narastały: Oprócz modelowania pożądanego sposobu komunikacji i współpracy ważne jest również proaktywne wspieranie i kierowanie zespołem, gdy zauważysz niepożądane zachowania — zwłaszcza jeśli masz w zespole innych menedżerów zarządzających ludźmi. Pomaga to tworzyć środowisko oparte zarówno na otwartości, jak i odpowiedzialności.
„Ważne jest, aby szybko reagować na problemy” — mówi Slater. „Nie możesz ignorować złego zachowania liderów technicznych ani innych osób w zespole, nawet jeśli jest ono przypadkowe. Zajmij się tym z szacunkiem i za kulisami, ale upewnij się, że Twoje oczekiwania dotyczące zachowania są jasne i w razie potrzeby przypominane”.
3. Ustanów jasne mechanizmy przekazywania informacji zwrotnych: Niektóre osoby mogą nie dzielić się dobrymi pomysłami ani szczerą opinią, ponieważ nie czują, że mają odpowiednie kanały, aby to robić. Rozważ ustanowienie regularnych, ustrukturyzowanych metod komunikacji z kadrą kierowniczą — takich jak sesje AMA, pytania i odpowiedzi, krótkie ankiety oraz szybkie spotkania typu stand-up — które zachęcają do szczerości i nagradzają otwartość.
4. Nagradzaj szczerość i otwartość: Doceniaj i nagradzaj wszystkie rodzaje konstruktywnych informacji zwrotnych — nie tylko dobre wiadomości i odpowiedzi twierdzące. Jeśli podkreślasz wyłącznie pozytywne wiadomości, tworzysz wrażenie, że sprzeciw jest niemile widziany, nawet jeśli aktywnie nie próbujesz tłumić odmiennych poglądów.
5. Buduj bezpieczeństwo psychologiczne: Bezpieczeństwo psychologiczne jest zasadniczo przeciwieństwem lęku przed kadrą kierowniczą — dana osoba wierzy, że może zabrać głos, proaktywnie zajmować się problemami i rozwiązywać konflikty (zamiast ich unikać) bez obawy przed odwetem. Nie da się po prostu pstryknąć palcami i od razu stworzyć takiego środowiska, ale z czasem można inwestować w budowanie bezpieczeństwa psychologicznego w zespołach. Każdy z powyższych pomysłów jest tego przykładem, ale nie poprzestawaj na nich. Możesz na przykład zapewnić menedżerom profesjonalne szkolenia dotyczące zdrowego radzenia sobie z niezgodą i sprzeciwem.
Rozważ również sposoby budowania bezpieczeństwa psychologicznego, które są specyficzne dla Twojego zespołu i firmy. Slater podaje świetny przykład z firmy NetApp Instaclustr:
Wnioski z branży
Jednym z konkretnych obszarów, w których świadomie pracujemy nad budowaniem bezpieczeństwa psychologicznego, jest moment, gdy pracownicy po raz pierwszy zaczynają wnosić wkład w projekty open source. Takie środowiska mogą onieśmielać, ponieważ Twoja praca jest widoczna dla całego świata, a Ty często współpracujesz z uznanymi ekspertami z całego globu. Aby pokonać tę barierę, wdrożyliśmy program \u0022Ścieżki wkładu w projekty open source\u0022, w ramach którego prowadzimy ludzi jako grupę przez szkolenie z praktyk open source, a następnie wspieramy ich przy pierwszym wkładzie, zapewniając mentoring ze strony doświadczonych współtwórców projektów open source.
Co dalej?
Nie ma przełącznika, który można nacisnąć, ani różdżki, którą można pomachać, aby stworzyć zdrową, otwartą kulturę, w której ludzie czują się swobodnie, zabierając głos, oraz naprawdę współpracują i wprowadzają innowacje. Jest to tym bardziej prawdziwe, jeśli zaczynasz od sytuacji, w której lęk przed kadrą kierowniczą jest powszechny.
Zacznij od małych kroków i buduj zmiany z czasem. Oto przykładowy cel: wdrożyć co najmniej jedno usprawnienie mechanizmu przekazywania informacji zwrotnych w ciągu najbliższych 90 dni, a następnie konsekwentnie reagować na szczere opinie, informacje zwrotne i zachęty. Dzięki temu zyskujesz konkretny punkt wyjścia oraz ukierunkowany sposób pokazania, że naprawdę zależy Ci na zmianie, a nie tylko mówisz, że Ci na niej zależy.
Zapisz się do biuletynu The CTO Club, aby uzyskać więcej informacji na temat przywództwa.
