Organizacje IT muszą skutecznie zarządzać infrastrukturą, ludźmi i procesami, aby osiągać doskonałe wyniki i zapewniać stałą wartość. Pojawia się jednak pytanie: jak liderzy IT mogą mieć pewność, że optymalnie wykorzystują każdy zasób? W jaki sposób nowoczesne zasady dotyczące infrastruktury współpracują z wykwalifikowanymi pracownikami i wydajnymi procesami, tworząc elastyczny, odporny i proaktywny dział IT?
Poniżej przedstawiam moją rozmowę z Katie Tamblin, członkinią zarządu Alcumus Group, która dzieli się pięcioma najlepszymi wskazówkami dotyczącymi optymalizacji IT.
Czy możesz opowiedzieć nam o swojej dotychczasowej karierze?
Wiele lat temu, więcej, niż chciałabym przyznać, rozpoczęłam karierę jako analityczka na stanowisku podstawowym w firmie sprzedającej publikacje ekonomiczne. Pomagałam naszemu zespołowi w cyfryzacji produktów, współpracując z inżynierami oprogramowania przy tworzeniu platformy internetowej do przechowywania sprzedawanych przez nas książek ekonomicznych. Wtedy właśnie technologia całkowicie mnie wciągnęła.
W ciągu kolejnych dziesięciu lat przejęliśmy kilka firm, a przy każdym przejęciu dowiadywałam się nieco więcej o tym, jak współpracują ze sobą różne zespoły produktowe i technologiczne. Przeprowadziłam się z Waszyngtonu do Londynu, co dało mi większy wgląd w korzyści i wyzwania związane z pracą z globalnymi zespołami. Awansowałam na stanowisko dyrektorki zespołu, następnie dyrektorki produktu, a ostatecznie dyrektorki ds. produktu.
W tym okresie pracowałam nad kilkoma naprawdę skomplikowanymi projektami programistycznymi, zdobywając po drodze wiele trudnych, ale cennych doświadczeń. Obecnie pomagam innym zespołom w maksymalnym wykorzystaniu ich potencjału podczas zarządzania dużymi, złożonymi systemami oprogramowania. Krótko mówiąc, pomagam zespołom unikać wielu błędów, które sama popełniłam.
Porozmawiajmy o optymalizacji zasobów IT. Jak oceniasz obecny stan swojej infrastruktury IT? Jakich wskaźników używasz do pomiaru jej wydajności?
Pracuję głównie z dużymi, dojrzałymi firmami programistycznymi. W związku z tym mają one niezwykle złożone systemy IT. Infrastruktura będzie nieuchronnie mieszaniną różnych rozwiązań. Niektóre systemy i aplikacje będą nieskazitelne, niedawno zbudowane i utrzymywane zgodnie z wysokimi standardami. Inne mogą uginać się pod naporem fragmentacji produktów lub zostać pozostawione w tyle z powodu historycznych zmian w strategii albo obszarze zainteresowania produktu.
Gdy przystępujemy do pomiaru wydajności zespołu, dzielimy nasze wskaźniki na dwie kategorie:
- Wydajność naszych systemów – mierzymy czas dostępności, incydenty produkcyjne, czasy ładowania oraz aktywność działu pomocy technicznej.
- Wydajność procesu tworzenia oprogramowania – staramy się określić naszą efektywność w przydzielaniu zasobów programistycznych do potrzeb biznesowych oraz produktywność tych zasobów. Sprawdzamy, czy zadania, o których wykonanie prosimy naszych inżynierów, są właściwe (tj. czy prowadzą do osiągnięcia konkretnych celów biznesowych) oraz czy nasze procesy tworzenia oprogramowania są zoptymalizowane pod kątem ich realizacji.
Aby dokonywać tych pomiarów, przypisujemy cele biznesowe do każdego etapu tworzenia oprogramowania i uwzględniamy je w naszej definicji ukończenia. Śledzimy występowanie błędów i luk projektowych związanych z etapami, a nie z poszczególnymi funkcjami. Analizujemy rozbieżność między punktami historyjki a rzeczywistym czasem dostarczenia i uważnie śledzimy wszelkie podstawowe przyczyny opóźnień w realizacji programu.
Jak ustalasz priorytety i przydzielasz zasoby na modernizację sprzętu i oprogramowania, aby maksymalizować wydajność?
Alokacja zasobów może bardzo szybko zacząć przypominać grę w „Whac-a-Mole”, jeśli nie poświęci się jej należytej uwagi. Zespoły IT mogą nieustannie gasić pożary zamiast systematycznie realizować starannie zaplanowany rejestr zadań. Kluczem do skutecznej alokacji zasobów jest zapewnienie zgodności z liderami biznesowymi. Brak zgodności, gdy oczekiwania kierownictwa nie odpowiadają działaniom IT, może prowadzić do niezadowolenia partnerów biznesowych.
Author's Tip
Częstą przyczyną tego braku zgodności jest niewłaściwe stosowanie zasad Lean-Agile, szczególnie w firmach programistycznych należących do inwestorów. Zasady Lean-Agile często promują radykalne innowacje, które mogą nie odpowiadać oczekiwaniom właścicieli-inwestorów.
Pierwszym krokiem do dostosowania IT do celów biznesowych jest wyjaśnienie, czy kierownictwo dąży do elastyczności i innowacyjności Lean-Agile, czy do stabilności przewidywalnych wyników. Jeśli chodzi o to drugie, przyjęcie metodyki tworzenia oprogramowania Orienteering, która zapewnia jasny i uporządkowany plan działania, jest często lepszym rozwiązaniem.
Jakie środki bezpieczeństwa zostały wdrożone w celu ochrony infrastruktury IT przy jednoczesnej optymalizacji jej wydajności?
Oczywiście należy znaleźć równowagę między optymalizacją wydajności a ochroną infrastruktury. Wdrażamy standardowe narzędzia monitorujące, takie jak ochrona punktów końcowych, monitorowanie ruchu i kontrola. Projektujemy nasze systemy tak, aby ograniczać skutki naruszeń bezpieczeństwa za pomocą segmentacji sieci, równoważenia obciążenia i ograniczania szybkości. Proaktywnie zarządzamy długiem technologicznym i poważnie podchodzimy do terminowego wdrażania aktualizacji systemu.
Współpracowałam z kilkoma organizacjami wspieranymi przez fundusze kapitału prywatnego i większość z nich regularnie korzysta z usług niezależnych konsultantów do testowania bezpieczeństwa w należących do nich spółkach. Może to być świetne narzędzie pozwalające ocenić, czy wdrożone środki bezpieczeństwa są wiodące na rynku, przeciętne czy wymagają poprawy.
Co ważne, dokładamy również wszelkich starań, aby umożliwić naszym współpracownikom w całej organizacji zapobieganie naruszeniom bezpieczeństwa (a przynajmniej nie przyczynianie się do ich powstawania). Wymagamy uwierzytelniania wieloskładnikowego, obowiązkowego dostępu przez VPN podczas zdalnego logowania oraz regularnych szkoleń z zakresu cyberbezpieczeństwa w całej organizacji, a nie tylko w dziale IT.
Przejdźmy do konkretów. Jakie są Twoje najlepsze wskazówki dotyczące optymalizacji zasobów IT za pomocą infrastruktury, ludzi i procesów?
Skuteczne zarządzanie IT opiera się na ludziach i relacjach. Najbardziej efektywne procesy, infrastruktura i indywidualne talenty mają wartość tylko wtedy, gdy są zgodne ze strategią biznesową i sprzyjają pracy zespołowej. Sukces zależy od posiadania infrastruktury wspierającej współpracę między zespołami – ludzi, którzy jasno rozumieją swoje role w osiąganiu wyników biznesowych – oraz procesów, które pomagają zespołom koncentrować się na wspólnym i efektywnym dostarczaniu rozwiązań.
1. Ludzie najpierw
Relacje mają kluczowe znaczenie. Skuteczne zarządzanie każdym dużym i złożonym systemem zależy od odpowiedniego zgrania ludzi oraz umożliwienia im skutecznej komunikacji i współpracy. Nie chodzi tylko o zespół techniczny; potrzebujemy silnych relacji ze wszystkimi zaangażowanymi osobami – współpracownikami i klientami zewnętrznymi. Zrozumienie, kim są interesariusze każdego etapu, i włączenie ich do zespołu, niezależnie od ich podległości służbowej, to najlepszy sposób na uwolnienie potencjału efektywności. Naiwnością byłoby sądzić, że jeden zespół może samodzielnie stworzyć złożony system. Sukces wynika z wkładu wszystkich osób w całej organizacji.
Jeśli chodzi o oczekiwania, gdy wszyscy mają wspólne zrozumienie sytuacji, dostosowywanie się do zmian staje się łatwiejsze. Jeśli harmonogram projektu ulega zmianie, jesteśmy winni naszym klientom, zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym, otwarcie o tym poinformować. Chodzi o szczerość, ustalanie realistycznych oczekiwań i informowanie ich o rozwoju sytuacji. Właśnie tak buduje się zaufanie i silne relacje, które są równie ważne jak dostarczanie najwyższej jakości rozwiązań IT.
2. Zdefiniuj i uzgodnij
Dostosowanie dużej organizacji do wspólnych celów jest trudne. Najczęściej obserwuję sytuację, w której dyrektor generalny i dyrektor ds. technologii są zgodni, więc zakładają, że cały zespół również jest. Jednak gdy rozmawia się z menedżerami średniego szczebla lub inżynierami, często okazuje się, że mają oni mgliste pojęcie o szerszej perspektywie. Mogą znać cele swojego zespołu przekazane im w ramach corocznego procesu ustalania celów, ale często nie potrafią wyjaśnić, co te cele oznaczają ani w jaki sposób ich codzienna praca wspiera ich realizację. To porażka przywództwa.
Każdy członek zespołu powinien jasno rozumieć strategię biznesową oraz to, w jaki sposób każdy aspekt infrastruktury IT i oprogramowania się z nią wiąże. Jeśli którykolwiek członek zespołu ma trudności z powiązaniem codziennych zadań z ogólną wizją, oznacza to, że należy wykonać jeszcze więcej pracy. Określanie wizji nie powinno być procesem jednokierunkowym. Chociaż kierownictwo definiuje wizję (czyli „co”), rozmowa nie powinna się na tym kończyć. Przejście od tego, co zamierzamy dostarczyć, do tego, jak możemy to dostarczyć, wymaga podjęcia kluczowych decyzji. Członkowie zespołu powinni móc wyjaśnić swoim menedżerom, w jaki sposób ich zadania przyczyniają się do realizacji tej wizji. Na tym właśnie polega wyznaczanie celów, jednak często nie jest ono skutecznie wdrażane.
3. Korzystaj z rzeczywistych danych
W wielu firmach w różnych bazach danych przechowywane są tysiące, a nawet miliony punktów danych. Podczas modernizacji systemów oprogramowania oprogramowanie do migracji danych może przenosić dane ze starych baz danych do nowych. Typowe podejście obserwowane podczas takich modernizacji zaczyna się od skoncentrowania na kluczowych funkcjach, wykorzystania fikcyjnych danych do testów akceptacyjnych użytkownika (UAT), a następnie przeniesienia rzeczywistych danych do nowej bazy po przygotowaniu oprogramowania. Metoda ta często prowadzi jednak do problemów na końcowych etapach, takich jak wykrycie błędów lub wad projektowych wynikających z nieprawidłowych założeń dotyczących istniejących danych.
Przykład
Na przykład w projekcie, w którym platforma produktowa wymagała od klientów podawania numerów rejestracyjnych firm, początkową platformę opracowano na podstawie danych z Wielkiej Brytanii. Unikalne i składające się wyłącznie z cyfr numery rejestracyjne firm w Wielkiej Brytanii zostały uwzględnione w założeniach oprogramowania. System działał prawidłowo aż do rozszerzenia działalności na Irlandię, gdzie numery rejestracyjne firm nie są unikalne. Doprowadziło to do znaczących zmian w modelu danych i kodzie, wpływając na różne systemy, takie jak system zarządzania relacjami z klientami (CRM), skonfigurowany zgodnie z założeniem, że numery rejestracyjne firm są unikalne.
Sytuacja stała się jeszcze bardziej złożona podczas uwzględniania danych klientów z Bliskiego Wschodu, gdzie numery rejestracyjne zawierają litery i cyfry, ujawniając kolejne ograniczenia początkowych założeń. Tych problemów można było uniknąć, gdyby przed rozpoczęciem kodowania rzeczywiste, globalne dane zostały skonsolidowane w jednej bazie danych. Wykorzystanie rzeczywistych danych od samego początku umożliwia tworzenie oprogramowania działającego z danymi, które rzeczywiście posiadasz, a nie z danymi, których istnienie zakładasz. Takie podejście może zapobiec rozległym przeróbkom i dostosować rozwój oprogramowania do rzeczywistych wymagań dotyczących danych.
4. Projektuj, realizuj i sprawdzaj
Gdy wiele zespołów pracuje nad złożonym systemem, szybko mogą stracić kontrolę nad tym, jak dokładnie kodowane są poszczególne elementy systemu. Ogromna ilość generowanego kodu utrudnia liderom technologicznym jego odczytywanie, sprawdzanie i udzielanie wskazówek dotyczących całości. Inżynierowie pracujący nad projektem muszą działać zgodnie z dokładnymi specyfikacjami, aby zapewnić współdziałanie aplikacji w ramach funkcjonującego systemu. Projekty techniczne muszą obejmować wszystkie aspekty budowy: strukturę i przechowywanie danych, projekt API, przepływy pracy technicznej, zasoby interfejsu użytkownika, NFR-y oraz definicję ukończenia powiązaną z efektami biznesowymi. Projektowanie, realizacja i testowanie muszą w pełni wykazać powodzenie w następujących obszarach:
- Kompleksowe przepływy pracy, które będą realizować użytkownicy
- Udowodnienie, że aplikacje są od siebie odseparowane, aby zapobiegać problemom systemowym
- Udowodnienie, że usługi mogą być wdrażane niezależnie
- Projekt aplikacji: infrastruktura i aplikacje współpracują ze sobą, odzwierciedlając projekt techniczny
- Osiągnięcie definicji ukończenia, która obejmuje efekty biznesowe związane z kamieniami milowymi, a nie tylko kryteria akceptacji funkcji
5. Wycofuj stare produkty i infrastrukturę
W przypadku każdej nowej aplikacji uruchamianej przez zespół IT należy albo wycofać starą aplikację o podobnej skali, albo przeznaczyć dodatkowe zasoby na jej utrzymanie. Aby uniknąć ciągłego rozrostu i zaległości w postaci przestarzałych systemów, konieczne jest zachowanie równowagi między nowymi i istniejącymi aplikacjami.
Author's Tip
Wprowadzając nową aplikację, oceń, czy jest ona rzeczywiście unikatowa, czy stanowi bardzo potrzebną aktualizację istniejącej aplikacji, znaną jako zmiana platformy. Zmiana platformy wymaga innego podejścia niż tworzenie nowego oprogramowania. Kluczowym krokiem w procesie zmiany platformy jest stopniowe wycofywanie zastępowanego starszego oprogramowania.
Co zaskakujące, wiele firm ma z tym trudności, często koncentrując się na pozyskiwaniu nowych klientów dla nowej aplikacji i zaniedbując przenoszenie obecnych klientów. Gdy nowe i stare aplikacje zaczynają się znacząco różnić, obecni klienci mogą niechętnie przechodzić na nową wersję z powodu braku funkcji lub możliwości, na których polegali w starej wersji. Jest to klasyczny przykład niepowodzenia zmiany platformy.
Aby tego uniknąć, kluczowe jest dokładne planowanie. Należy jasno określić, czy nowa aplikacja zastępuje starą. Jeśli tak, trzeba zadbać o to, aby nowa aplikacja odpowiadała na te same potrzeby klientów co stara. Zespół IT musi mieć szczegółowy plan migracji klientów ze starej aplikacji do nowej, obejmujący również obsługę danych. W planie należy także określić, kiedy stara aplikacja zostanie wyłączona, a jej infrastruktura zdemontowana.
Jak równoważyć krótkoterminowe cele optymalizacji zasobów z długoterminowym strategicznym planowaniem IT?
Zarządzanie IT w firmie należącej do funduszu kapitału prywatnego lub spółce giełdowej może być trudne. Koncentracja na krótkoterminowej optymalizacji zasobów i ograniczaniu wydatków na IT, zwłaszcza podczas wydarzeń sprzedażowych lub w okresach wysokich kosztów, często podważa długoterminowe strategiczne planowanie IT. Jako lider IT musisz działać na rzecz długoterminowego stanu infrastruktury i systemów IT. Oznacza to uwzględnienie w planach oraz zabezpieczenie konkretnych zasobów i inicjatyw wspierających długoterminowe cele. Bez takiego ukierunkowanego wysiłku osiągnięcie tych celów jest mało prawdopodobne.
Uzyskanie zgody na długoterminowe inicjatywy strategiczne, które często nie pasują do krótkich cykli inwestycyjnych, jest trudnym zadaniem. Istnieją jednak skuteczne strategie zwiększające szanse na powodzenie:
- W przypadku startupów poszukujących inwestycji wybierz inwestora kapitału wysokiego ryzyka lub kapitału prywatnego, który podziela twoją długoterminową wizję i ceni solidną infrastrukturę IT.
- W środowisku wspieranym przez kapitał prywatny, w którym cykle inwestycyjne trwają 5–7 lat, przedstaw potrzeby dotyczące zasobów na potrzeby długoterminowego planowania na początku cyklu. Pamiętaj, że firmy PE mają tendencję do ograniczania wydatków na IT wraz z końcem cyklu inwestycyjnego.
- W przypadku spółek giełdowych przedstaw przekonujące argumenty za konsekwentnym inwestowaniem w utrzymanie infrastruktury IT. Zdecydowanie broń tych zasobów, aby nie zostały uszczuplone pod wpływem krótkoterminowych nacisków.
Jaką rolę odgrywają opinie użytkowników końcowych i interesariuszy w kształtowaniu strategii optymalizacji zasobów?
Interesariusze i użytkownicy końcowi są kluczowym elementem optymalizacji zasobów IT. Organizujemy nasze zespoły w zespoły scrumowe, ale także w zespoły zadaniowe. Zespoły zadaniowe mają dodatkowych interesariuszy, którzy nie uczestniczą w scrumie, ale dostarczają kluczowych informacji, przeprowadzają testy i zatwierdzają rozwiązania.
Członkami zespołu zadaniowego mogą być partnerzy biznesowi ds. finansów, specjaliści ds. produktu, specjaliści ds. konfiguracji CRM, liderzy operacyjni i inne osoby. Dla każdego kamienia milowego rozwoju oprogramowania wyraźnie wskazujemy zasoby spoza IT, które najlepiej wiedzą, co firma chce osiągnąć. Osoby te otrzymują uprawnienia do wspierania IT w tworzeniu i utrzymywaniu rozwiązań. Nie nazwałbym tego opiniami. Powiedziałbym, że ci interesariusze są częścią zespołu.
Aktywnie zachęcam moje zespoły do ignorowania schematu organizacyjnego podczas identyfikowania wymagań i zapewniania, że rozwiązania IT są odpowiednie do danego celu. Proszę ich, aby współpracowali z zespołem w celu osiągania najlepszych rezultatów. To ich najwyższy priorytet, dlatego w razie potrzeby mają swobodę pomijania spotkań hierarchicznych związanych ze schematem organizacyjnym, aby spędzać więcej czasu ze swoimi zespołami. Chodzi o to, że interesariusze są ważniejsi niż bezpośredni przełożeni, jeśli chodzi o realizację kamieni milowych IT.
Jak dostosowujesz swoje strategie optymalizacji zasobów, aby uwzględniać postęp technologiczny i trendy branżowe?
Nie jestem najlepszym technologiem w zespole – nawet w przybliżeniu. Polegam na znacznie mądrzejszych ode mnie osobach, które pomagają nam nadążać za postępem technologicznym. Dlatego jestem menedżerem/doradcą, a oni wykonują pracę.
Jeśli chodzi o trendy, zespoły produktowe i technologiczne muszą współpracować, aby być na bieżąco z działaniami konkurencji oraz zmieniającymi się sposobami rozwiązywania problemów klientów za pomocą nowych technologii. Nowa technologia może brzmieć ekscytująco, ale próby i błędy związane z usuwaniem niedociągnięć mogą obniżać wydajność. Optymalizacja wydajności polega na znalezieniu właściwej równowagi między pozostawaniem na bieżąco a zapewnianiem przewidywalnej wydajności. Wymaga to, abyśmy w miarę naszych możliwości przydzielali odpowiednie zasoby do właściwych zadań i wyposażali je w odpowiednie umiejętności.
Końcowe przemyślenia
Wnioski Katie Tamblin przedstawiają kompleksową mapę drogową dla liderów IT, którzy mierzą się ze złożonością optymalizacji zasobów, równoważeniem innowacyjności z wydajnością oraz dostosowywaniem inicjatyw IT do celów biznesowych. Jej doświadczenia podkreślają znaczenie rozumienia dynamiki zespołu, strategicznego wykorzystywania rzeczywistych danych w procesie rozwoju oraz konieczność współpracy międzyfunkcyjnej dla pomyślnej realizacji projektów. Co najważniejsze, jej nacisk na zachowanie równowagi między krótkoterminowymi wymaganiami a długoterminowym planowaniem strategicznym w obszarze IT stanowi cenną wskazówkę dla liderów w każdej organizacji.
Zapisz się do naszego newslettera, aby otrzymywać więcej opinii ekspertów, informacje branżowe i praktyczne wskazówki, które pomogą Ci poszerzać wiedzę i rozwijać umiejętności w zakresie IT.