Starsi rangą liderzy sfrustrowani wdrażaniem zwinności przez swoje zespoły technologiczne często się ze mną kontaktują. Najczęstsza skarga, którą słyszę, brzmi: „Chcę po prostu wiedzieć, kiedy to będzie gotowe. Kiedyś to wiedziałem – zanim pojawiła się zwinność. Dlaczego teraz jest tak dużo większej niepewności?”
Mam dobre i złe wieści. Dobra wiadomość jest taka, że obecnie jest mniej niepewności niż wcześniej. Zła wiadomość jest taka, że istniejąca niepewność jest jawna i trzeba się nią zająć, co dodaje kolejną rzecz do niekończącej się listy obowiązków.
Ujawnienie niepewności nie jest wyłącznie złą wiadomością. Dla tych, którzy są przygotowani, wiąże się ono z możliwościami. Dopóki niepewność jest ukryta, nie ma możliwości jej zrozumienia, zidentyfikowania ani rozwiązania. Teraz jednak, gdy jest widoczna dla wszystkich, istnieją sposoby, by sobie z nią radzić.
Istnieją dwa powody, dla których niepewność wydaje się teraz inna: pierwszy dotyczy tego, jak zwinne sposoby pracy radzą sobie z niepewnością; drugi – tego, jak nie radziły sobie z nią wcześniejsze sposoby pracy.
Zwinność ma kluczowe znaczenie dla zmiany sposobu zarządzania niepewnością w projektach technologicznych. Czytaj dalej, aby poznać praktyczne sposoby wykorzystania zwinności w celu zwiększenia skuteczności i poprawy rezultatów projektów.
Opanowanie niepewności dzięki zwinności
Zasady zwinności doskonale sprawdzają się w zarządzaniu niepewnością i jej ograniczaniu. Ich proaktywne stosowanie pozwala ujawnić niepewność i ją zmniejszyć, zapewniając interesariuszom stały dostęp do informacji oraz zapobiegając niespodziankom. Takie podejście umożliwia zespołom otwarte zajmowanie się niepewnością i szybkie informowanie odpowiednich osób. W rezultacie starsi rangą liderzy zyskują jaśniejsze zrozumienie istniejącej niepewności w tym samym czasie co ich zespoły.
Wnioski z branży
\u003c!– wp:paragraph –\u003e
\u003cem\u003eKilka lat temu pracowałem z zespołem, który wdrażał istotną zmianę w swoim oprogramowaniu. Niepewność związana z metodami wdrożenia i harmonogramem była oczywista. Perspektywa niepewnej daty zakończenia była dla firmy dużym wyzwaniem. Aby sobie z tym poradzić, udoskonaliliśmy nasze podejście.\u003c/em\u003e
\u0026nbsp;
\u003cem\u003e\u003c!– /wp:paragraph –\u003e \u003c!– wp:paragraph –\u003e\u003c/em\u003e
\u003cem\u003eW przypadku każdej historyjki dążyliśmy do maksymalnej jasności i utrzymywaliśmy historyjki w niewielkim rozmiarze, ograniczając je do dwóch dni pracy. Czasami jednak, niezależnie od tego, jak dzieliliśmy zadanie, część prac okazywała się większa, niż uznawaliśmy za rozsądne. Za każdym razem, gdy historyjka wydawała się nierozsądnie duża, wskazywało to na nadmierną niepewność.\u003c/em\u003e
\u003cem\u003e\u003c!– /wp:paragraph –\u003e \u003c!– wp:paragraph –\u003e\u003c/em\u003e
\u0026nbsp;
\u003cem\u003eNasza strategia polegała na tworzeniu nowych historyjek skupionych na zrozumieniu tych niewiadomych i związanych z nimi zagrożeń. Poświęcenie dwóch dni na zrozumienie ryzyka często prowadziło do sprawnego ukończenia pierwotnej historyjki, utworzenia nowych, lepiej poinformowanych historyjek albo zmiany naszej strategii na podstawie nowych spostrzeżeń. Taki sposób pracy pozwalał nam nieustannie odnajdywać niepewność, zajmować się nią i ją ograniczać. \u003c/em\u003e
\u0026nbsp;
\u003cem\u003ePoczątkowo postępy były powolne z powodu wielu niewiadomych, ale gdy rozwiązywaliśmy kolejne kwestie związane z niepewnością, nasze tempo przyspieszało i przekraczało oczekiwania, a jednocześnie utrzymywaliśmy satysfakcję klienta oraz wysoką jakość. Na koniec projektu nie zaskakiwały nas niewiadome, ponieważ aktywnie ich poszukiwaliśmy i zajmowaliśmy się nimi na bieżąco.\u003c/em\u003e
\u003c!– /wp:paragraph –\u003e
Gdy zespoły stawiają czoła niepewności, mogą skuteczniej nią zarządzać. Może się wydawać, że niepewności przybywa, ale w rzeczywistości jest ona stopniowo ograniczana i staje się bardziej widoczna. Ta widoczność może prowadzić do błędu poznawczego, w ramach którego przeceniamy często spotykane zjawiska (znanego jako heurystyka dostępności).
Regularne obcowanie z niepewnością może zniekształcać postrzeganie jej skali przez liderów. Dostosowanie oczekiwań z uwzględnieniem tego faktu pomaga liderom docenić rzeczywisty wpływ zajmowania się niepewnością na procesy pracy.
Have an account? Log In
Jak tradycyjne sposoby pracy radzą sobie z niepewnością
W projektach programistycznych niepewność jest czymś nieuniknionym. To ciągły proces twórczy. Oznacza to nieustanne poznawanie potrzeb klientów i ustalanie, ile czasu zajmują poszczególne zadania. Kiedy z góry określamy zakres, budżet i harmonogram całego projektu, nie pozostawiamy miejsca na te niewiadome. Ta sztywność prowadzi do problemów, ponieważ liderzy często traktują stwierdzenie „nie wiedzieliśmy” jako wymówkę, zniechęcając do otwartych rozmów o niepewności.
Tworzy to fałszywe poczucie kontroli. Zespoły udają pewność, aby spełnić oczekiwania liderów, mimo że nie ma ona pokrycia w rzeczywistości. Wszyscy uczestniczą w podtrzymywaniu tej fikcji, unikając rzeczywistych problemów.
Istnieje jeszcze jeden efekt psychologiczny, który potęguje wpływ wszystkiego, o czym była mowa powyżej — stosowanie metodyk zwinnych, które są nowe i odmienne, wywołuje dyskomfort wynikający z naszego upodobania do tego, co znane. Często przejawia się to w idealizowanych wspomnieniach z przeszłości, w których romantyzujemy to, co było wcześniej, właśnie dlatego, że kontrastuje to z tym, co dzieje się teraz.
W rzeczywistości projekty nie zawsze były dostarczane na czas, w ramach budżetu ani z pełnym zakresem. Łatwiej jest krytykować nowe podejścia, niż uczciwie oceniać nasze wcześniejsze doświadczenia.
U podstaw tworzenia oprogramowania leży nieprzewidywalność. Gdy liderzy wymagają od zespołów technicznych pewności w przypadku dużych projektów, uwidacznia to brak zrozumienia nieodłącznej zmienności tej dziedziny. Sygnalizuje również, że przyznawanie się do tych niepewności jest niedopuszczalne. Stawia to zespoły w trudnej sytuacji, prowadząc do ukrywania przez nie prawdy. W rezultacie wszyscy — zespół, liderzy i firma — na tym cierpią.
Istnieją jednak praktyczne kroki, które liderzy mogą podjąć, aby ograniczyć tę niepewność.
Nie proś zespołów o pracę wielozadaniową
Wielozadaniowość daje pewną satysfakcję. Skłania nas do myślenia, że najlepiej wykorzystujemy swój czas, zapewnia nam wyzwania i daje poczucie postępu. Niestety, pomimo tej satysfakcji, wielozadaniowość jest nieskuteczna i nieefektywna. Z natury oznacza jednoczesną pracę nad wieloma rzeczami, co spowalnia realizację pierwszego zadania na liście.
Wyobraź sobie, że masz do wykonania trzy zadania. Każde z nich zajmie tydzień. Praca wielozadaniowa oznacza, że ukończenie każdego zadania zajmie kilka tygodni. Nikt nie dostanie tego, czego chce, dopóki nie miną trzy tygodnie.
Praca nad jednym zadaniem oznacza, że pod koniec pierwszego tygodnia coś zostaje dostarczone. Przynajmniej jedna osoba lub jeden zespół jest zadowolony. Pod koniec drugiego tygodnia dostarczana jest kolejna rzecz i kolejna osoba jest zadowolona. Pod koniec trzeciego tygodnia wszystko zostaje dostarczone. Tylko jedna osoba musiała czekać trzy tygodnie na to, czego chciała.
Innymi słowy, praca nad jednym zadaniem skutecznie oszczędza trzy tygodnie. Wielozadaniowość to strata czasu!
Pomóż zespołom identyfikować niepewność i radzić sobie z nią
Możesz odwrócić uwagę od terminów, zadając pytania, które pomagają ujawnić niepewność. Zamiast skupiać się na terminach, zadawaj pytania, które pozwalają odkryć niepewne obszary. Na przykład zapytaj o ich pewność co do dotrzymania terminu: „Jak bardzo jesteście pewni, że uda się to ukończyć na czas?”. Następnie dopytaj o ostrożniejszy szacunek: „Jaki byłby wasz termin przy 95-procentowej pewności?”. Na koniec określcie największe źródła niepewności i omówcie sposoby ich ograniczenia.
Przenieś uwagę ze sztywnych terminów na zarządzanie wartościowymi, ale zmiennymi aspektami pracy.
Nagradzaj otwartość
Przyznanie się do niewiedzy wymaga pewnej dozy wrażliwości. Aby zespoły mogły uczyć się od siebie nawzajem, muszą być gotowe przyznać, czego nie wiedzą. Aby czuły się swobodnie, mówiąc ci o swojej niepewności (obszarach niewiedzy), muszą rozumieć, że niewiedza nigdy nie jest karana. Przyznanie się do niewiedzy to pierwszy krok do nauki.
Zespół powinien zachęcać ludzi do pracy nad rzeczami, których nie rozumieją, oraz do czerpania umiejętności i wiedzy od tych, którzy je rozumieją. Gdy przyznają ci, że czegoś nie wiedzą, podziękuj im. Gdy coś pójdzie nie tak, potraktuj to jako okazję do nauki i rozwoju, a nie moment na obwinianie. Na każdym kroku zachęcaj ludzi do większej otwartości, zaufania i gotowości do okazywania wrażliwości.
More Articles
Wzmacniaj dzielenie się wiedzą i współpracę
Niepewność w projektach programistycznych nie wynika wyłącznie z natury pracy; dotyczy również dynamiki zespołu. Często kluczową wiedzę posiada jedna osoba, co stwarza niepewność związaną z jej dostępnością. Co się stanie, jeśli zachoruje albo odejdzie? Zazwyczaj osoby posiadające największą wiedzę nie tylko otrzymują najbardziej angażujące zadania, lecz także wpływają na sposób rozdzielania pozostałej pracy w zespole.
Aby temu przeciwdziałać:
- Przenieś nacisk z nagradzania osób posiadających indywidualną wiedzę na zachęcanie do dzielenia się wiedzą;
- Świętuj dzielenie się kluczowymi informacjami, na przykład podczas spotkań z poczęstunkiem;
- Zachęcaj członków zespołu do samodzielnego wyboru pracy i angażowania innych w razie potrzeby;
- Nie wywieraj na zespoły presji, by się spieszyły — gdy zespoły się spieszą, praca ma tendencję do koncentrowania się w rękach kilku osób, które już posiadają odpowiednią wiedzę;
- Stawiaj na pracę zespołową, budując i wzmacniając po drodze relacje.
Promuj praktyki takie jak programowanie w parach i programowanie zespołowe oraz wspólne rozwiązywanie problemów. Dostosuj kryteria awansów tak, aby doceniały pracę zespołową, dzielenie się wiedzą, otwartość i nauczanie. Każdy krok w kierunku tego nowego podejścia przyczyni się do usprawnienia całego procesu.
Zachęcaj zespół do angażowania kierownictwa
Zachęcanie zespołu do angażowania kierownictwa ma kluczowe znaczenie. Często zespoły wahają się przed przekazywaniem kierownictwu złych wiadomości z obawy przed niekorzystnymi reakcjami. Mogą łagodzić problemy (np. tworzyć metryki arbuza) lub mieć nadzieję, że problemy pozostaną niezauważone. Jednak niewłaściwe reagowanie na złe wiadomości gwarantuje, że nadal będziesz pozostawać w niewiedzy na temat rzeczywistych problemów.
Zmniejszanie niepewności oznacza stawianie jej czoła. Zasadnicze znaczenie ma to, aby Twój zespół czuł się swobodnie, dzieląc się informacjami o niepowodzeniach lub zmianach, ze świadomością, że otrzyma konstruktywne wsparcie. I to nie tylko od Ciebie, lecz także od wszystkich osób na stanowiskach kierowniczych. Powinieneś również konstruktywnie pomagać im sobie z tym radzić. Takie podejście powinno być promowane nie tylko przez Ciebie, lecz także przez wszystkie osoby na stanowiskach kierowniczych. Podczas pracy nad projektami związanymi z klientami zespoły programistyczne muszą współpracować z zespołami mającymi kontakt z klientami, w tym z ich liderami. Obejmuje to otwarte omawianie postępów, wyzwań i sukcesów.
Aby osiągać bardziej przewidywalne rezultaty, liderzy powinni koncentrować się na zmniejszaniu niepewności.
- Zaprzestań kierowania próśb wymagających wielozadaniowości,
- Identyfikuj obszary niepewności i zajmuj się nimi,
- Promuj otwartość, dzielenie się wiedzą i współpracę,
- Zachęcaj zespół do zgłaszania problemów kierownictwu.
Choć mogą nie znać dokładnego terminu realizacji projektu, kluczowe jest zapewnienie, że pracują nad właściwymi zadaniami w najlepszy możliwy sposób. W razie potrzeby liderzy mogą interweniować, aby ograniczyć zakres, rozwiązać konflikty lub zatrudnić więcej pracowników, co przyniesie długoterminowe korzyści. Takie podejście prowadzi do lepszych relacji, rezultatów oraz szczęśliwszego i skuteczniejszego zespołu.
Wykorzystaj siłę zwinności w przywództwie. Zapisz się do naszego newslettera, aby uzyskać dostęp do ekskluzywnych spostrzeżeń, najnowocześniejszych strategii i prawdziwych historii dotyczących doskonalenia zwinności, pochodzących od czołowych liderów technicznych.