Jak odnieść sukces w pierwszych 100 dniach jako lider — z bezpłatną listą kontrolną, która Cię poprowadzi

Objęcie roli przywódczej wiąże się z ogromną presją, by od pierwszego dnia wszystko robić właściwie. Wczesne decyzje mogą szybko zbudować wiarygodność albo spowodować nieodwracalne szkody. 

Aby zgłębić, jak poradzić sobie z tymi kluczowymi pierwszymi dniami, porozmawialiśmy z Billem Canadym, autorem książki From Panic to Profit—który z powodzeniem przeprowadzał miliardowe organizacje przez procesy naprawcze i gwałtowny wzrost. 

Bill dokładnie wyjaśnia, co odróżnia skutecznych liderów od tych, którzy ponoszą porażkę: jasna komunikacja, odważne podejmowanie decyzji i niesłabnące skupienie na realizacji.

Udostępnia listę kontrolną dla liderów, którzy chcą uniknąć pułapek i osiągać znaczące rezultaty od pierwszego dnia. Listę „Kontrolna lista pierwszych 100 dni” możesz pobrać tutaj.

1.„Podkreśla Pan znaczenie posiadania jasnej, precyzyjnie ukierunkowanej misji. Jak, na podstawie swojego doświadczenia, liderzy mogą stworzyć i utrzymać wizję, która przemawia do ich zespołów, zwłaszcza w trudnych czasach?”

Upewnij się, że misja jest zgodna z wizją oraz że zarówno wizja, jak i misja wyznaczają kierunek wszystkiemu, co organizacja mówi i robi, w tym jej celom finansowym, koncentracji strategicznej, komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, marce, strukturom umożliwiającym i ukierunkowującym wysiłki wszystkich pracowników oraz wdrożonemu planowi działania.

Utrzymywanie zgodności ze strategią i realizowanie jej w zakładanym tempie jednoczy organizację wokół jej wizji i misji.

2.„Jak dba Pan o to, aby wszystkie zespoły były w pełni zgodne co do jednej strategii i jakich typowych pułapek liderzy powinni unikać w tym procesie? Czy może Pan podać przykład sytuacji, w której Pański system pomógł Panu podjąć działania mimo brakujących elementów układanki?”

Nic dziwnego, że komunikacja ma kluczowe znaczenie dla zapewnienia zgodności ze strategią. Z tego powodu zdecydowanie opowiadam się za organizowaniem regularnych spotkań ogólnofirmowych, zarówno stacjonarnie, jak i wirtualnie. Komunikuję się na trzy tematy:

1. Gdzie jesteśmy teraz
2. Dokąd zmierzamy
3. Jak tam dotrzemy

Podczas spotkania ogólnofirmowego przyjmuję pytania od uczestników i odpowiadam na nie uczciwie oraz najlepiej, jak potrafię.

W przeszłości byłem i obecnie jestem dyrektorem generalnym spółek wspieranych przez fundusze private equity. Kiedy przejmuję kierowanie firmą, otrzymuję mandat do zwiększenia jej wartości, co zwykle wymaga przeprowadzenia procesu naprawczego.

Z definicji oznacza to, że brakuje wielu elementów układanki. To nie ma znaczenia. Nie potrzebujesz wszystkich elementów, aby wiedzieć, co robić. Najważniejszym krokiem jest przekazanie organizacji tego, co wiesz w danym momencie na temat kwestii „gdzie”, „co” i „jak”, o których wspomniałem. 

Rozmawiaj z ludźmi w swojej firmie otwarcie, ujawniając to, co dobre, złe i brzydkie. Następnie powiedz im, jak ty i oni razem wprowadzicie niezbędne zmiany. Przedstawiam mój czteroetapowy program.  

1. Wyznacz cel. 
2. Opracuj strategię. 
3. Zbuduj strukturę, która będzie wspierać tę strategię. 
4. Uruchom odpowiedni plan działania. 

Kluczem do tego wszystkiego, gdy dołączam do słabo funkcjonującej firmy, jest ukończenie wszystkich czterech kroków w ciągu 100 dni. Nie oznacza to znalezienia wszystkich brakujących elementów. Z pewnością nie oznacza też osiągnięcia perfekcji. Określimy taktyki i działania niezbędne do realizacji planu. Podejmiemy rozsądne, świadome decyzje i ruszymy do działania.

Od tego momentu uzupełniam Cztery Kroki o to, co nazywam Czterema Przykazaniami:

1. Działaj w zakładanym tempie.
2. Nie dopuszczaj do niespodzianek.
3. Opieraj się na danych.
4. Wierz, że rezultaty mają znaczenie.

Są to fundamentalne zasady skutecznej, spójnej i dobrze skoordynowanej realizacji strategii.

3.„W sytuacjach kryzysowych czekanie na kompletne dane może prowadzić do bezczynności. Jak równoważy Pan potrzebę posiadania danych z pilną koniecznością podejmowania decyzji i jak zachęca Pan zespoły do zdecydowanego działania, gdy czas ma kluczowe znaczenie?”

Niektórzy ludzie biznesu niechętnie odnoszą się do wojskowych metafor i modeli. Ja? Uważam je za przydatne. Być może dlatego, że jestem weteranem Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych. A może dlatego, że zarówno dowódcy wojskowi, jak i liderzy biznesowi działają w niezwykle dynamicznych sytuacjach, w których stawka jest wysoka. 

Jeśli chodzi o czekanie na „kompletne dane” lub jakąkolwiek formę perfekcji, najbardziej skuteczny dowódca II wojny światowej, generał George S. Patton, napisał: „Najlepsze jest wrogiem dobrego. Mam przez to na myśli, że dobry plan wykonany z determinacją teraz jest lepszy niż doskonały plan w przyszłym tygodniu. Wojna jest rzeczą bardzo prostą, a cechami decydującymi są pewność siebie, szybkość i śmiałość. Żadna z tych rzeczy nigdy nie może być doskonała, ale mogą być dobre”.

Spójrzmy prawdzie w oczy: zdrowy rozsądek podpowiada, że jeśli twój dom płonie, należy ugasić ogień, a jeśli twoja łódź tonie, trzeba zatkać przecieki. Większość sytuacji biznesowych nie ma jednak tak oczywiście egzystencjalnego charakteru, a inna postać wojskowa miała dobrą praktyczną zasadę określania, kiedy, czy i jak reagować. 

W 1954 roku, gdy generał Dwight D. Eisenhower był prezydentem Stanów Zjednoczonych, wyjaśnił swój szybki i prosty sposób ustalania priorytetów: „Mam dwa rodzaje problemów” — powiedział. „Pilne i ważne. Pilne nie są ważne, a ważne nigdy nie są pilne”. Steven Covey zapożyczył tę koncepcję i przekształcił ją w tak zwaną macierz Eisenhowera. Możesz ją sprawdzić, ale oto jej istota. 

Istnieją cztery kategorie sytuacji:

1. Pilne i ważne to kryzysy i projekty realizowane pod presją terminów, które wymagają natychmiastowego zarządzania. 
2. Niepilne i ważne to sytuacje i zadania, które, choć mają istotny wpływ, nie są związane z terminem. Zasługują one na skupienie. 
3. Pilne i nieważne to zadania i sytuacje, które mają określony termin, ale nie niosą ze sobą znaczących konsekwencji. Właściwą reakcją na nie jest powstrzymanie się od reagowania. 
4. Wreszcie są nieważne i niepilne, czyli wszelkiego rodzaju pozorowana praca i błahostki. Takich pożeraczy czasu również należy unikać.

Kryzys, a w niektórych przypadkach także szansa, wymaga pilnego działania, podjętego we właściwym czasie. Pozwól, by zainspirował cię Patton, i działaj teraz, wiedząc, że bezczynność w sytuacjach, które są jednocześnie pilne i ważne, niemal na pewno spowoduje większe szkody niż działanie na podstawie niepełnych danych. 

Nie możesz modyfikować ani ulepszać bezczynności, ale możesz analizować i modyfikować działanie. Nie podejmując żadnej decyzji, oddajesz siebie i swoją organizację w ręce losu, chaosu lub innych osób. Podejmując błędną decyzję, możesz ją skorygować właściwą decyzją opartą na danych zebranych bezpośrednio na podstawie własnych błędów.

4.„Trudne rozmowy na temat niewystarczających wyników są często unikane, ale twierdzisz, że mają kluczowe znaczenie dla udanej transformacji. Jakiej rady udzieliłbyś liderom, którzy mają trudności z inicjowaniem tych trudnych dyskusji?”

Jako lider musisz traktować wszystkich sprawiedliwie i z szacunkiem. To nie podlega negocjacjom. Nie jesteś jednak rodzicem, małżonkiem, rodzeństwem ani kumplem swoich pracowników. Pracownikom powierza się odpowiedzialność za wyniki i rozlicza ich z jasno określonego poziomu efektywności w jasno zdefiniowanych zadaniach, projektach, działach i funkcjach. 

Gdy pracownicy nie osiągają tego poziomu, należy ich poinformować, udzielić im wskazówek, przeprowadzić coaching, a być może także zapewnić im dodatkowe szkolenia. Kierownictwo jest właścicielem tych działań naprawczych i odpowiada za ich podjęcie. Jest całkiem prawdopodobne, że przyniosą one pozytywny rezultat, a zatem nie będzie potrzeby prowadzenia rozmowy, która rzeczywiście może być bolesna.

Nie każdy jednak odnosi sukces. Nie każdy potrafi osiągnąć wymagany poziom efektywności i produktywności, nawet po coachingu i szkoleniach. W takim przypadku konieczna jest rozmowa na temat niewystarczających wyników.

„Naprawianie” ludzi nie jest zadaniem lidera, co jest dobrą wiadomością, ponieważ ludzi nie da się „naprawić”. Ich zachowanie, efektywność i wyniki często można jednak poprawić. W biznesie zawsze lepiej mierzyć wyłącznie to, co można poprawić.

Skoncentruj rozmowę na wynikach. W zakresie, w jakim możesz obiektywnie zmierzyć rezultaty, zrób to i skup się na nich. Nie dokonuj oceny osobowości. Nie strofuj. Nie łaj. Ale też nie przepraszaj. 

Zdefiniuj natomiast poziom i charakter rezultatów, których oczekujesz ty i społeczność — interesariusze firmy, w tym klienci. Zaoferuj pomoc, jeśli uważasz, że będzie ona przydatna i wartościowa z punktu widzenia strategii.

Uzgodnij okres, w którym należy osiągnąć określoną poprawę. Jeśli ty i pracownik nie jesteście w stanie uzgodnić warunków, potraktuj ten rezultat tak, jak każdą inną negocjację, która nie doprowadziła do zawarcia porozumienia. To decyzja biznesowa, a ty odpowiadasz przed wszystkimi interesariuszami.

Podobnie jak członek zespołu osiągający niewystarczające wyniki, oni również mają uczucia. Poza tym jest ich więcej.

5.„Opowiadasz się za koncentrowaniem się na 20% wysiłków, które generują 80% rezultatów. Czy możesz podać przykład sytuacji, w której zastosowanie tej zasady odmieniło wyniki zespołu lub pomogło uprościć złożoną sytuację? Jak pomagasz komuś ustalić właściwe 20%, gdy jest przytłoczony wymaganiami ze wszystkich stron?”

Koncentrowanie się na 20% wysiłków, które generują 80% rezultatów, nie jest moim pomysłem; to prawo natury odkryte przez włoskiego socjologa, politologa, ekonomistę i ogrodnika Vilfreda Federica Damasa Pareta (1848–1923). Uprawiał własne warzywa, w tym groszek, o który troskliwie dbał i który uważnie obserwował. 

Zwrócił uwagę na fakt, że tylko mniejszość jego krzaków grochu wytwarzała dorodne strąki. Ponieważ był ekonomistą, przeprowadził obliczenia i odkrył, że mniej więcej 20% jego roślin odpowiadało za 80% strąków grochu w każdym kolejnym sezonie.

Ta proporcja zapadła mu w pamięć, więc zaczął badać wiele innych zjawisk, aby sprawdzić, czy stosunek 80/20 obowiązuje także gdzie indziej na świecie.  Odkrył, że proporcja 80/20 rządząca jego krzakami grochu odnosiła się do wszystkiego — od podziału bogactwa i ziemi między mieszkańców Włoch po włoską produkcję przemysłową, a w rzeczywistości do praktycznie każdego systemu lub procesu, którego nakłady i wyniki można było zmierzyć.

Praktycznie każda podejmowana przez nas decyzja dotycząca zarządzania jest kształtowana, a nawet determinowana przez to prawo natury, które niektórzy nazywają zasadą kluczowych nielicznych i trywialnej większości. Menedżerowie lub liderzy, którzy chcą zrozumieć i usprawnić swoją firmę, powinni przeanalizować zasadę 80/20.

Przeanalizuj liczby dotyczące własnej firmy, a przekonasz się, że mniej więcej 80% tego, co osiągasz, wynika z zaledwie 20% czasu poświęcanego na pracę. 

Odwrotność również jest prawdziwa: około 80% poświęcanego czasu i wysiłku przynosi stosunkowo znikome rezultaty, generując zaledwie 20% mierzalnej produktywności. Na szczęście, gdy uświadomisz sobie tę nieproporcjonalną dystrybucję, możesz aktywnie wykorzystać ją na swoją korzyść. Dzięki analizie 80/20 możesz zidentyfikować kluczowe 20% w odróżnieniu od trywialnych 80% i przekierować cenne zasoby na nadmierną obsługę tych 20%, zwiększając tym samym zarówno marżę brutto, jak i zysk. 

Ta sama analiza pozwoli ci również bardziej strategicznie alokować zasoby do dolnych 80% klientów i produktów, co przełoży się na znacznie lepszy wzrost w tym obszarze.

Pomoże ci także zrezygnować z najsłabiej radzących sobie klientów i produktów. (Niektórzy klienci są warci utraty). Zasada 80/20 jest również cenną perspektywą, przez którą można mierzyć produktywność pracowników oraz odpowiednio podejmować decyzje dotyczące przydziału zadań i inne strategiczne decyzje personalne.

6. Z twojego doświadczenia wynika, dlaczego tak wielu liderów nie potrafi wyznaczyć jasnej wizji w ciągu pierwszych 100 dni, mimo że wiedzą, jak jest ona ważna? Czy kryje się za tym głębszy lęk lub wahanie?

Nigdy nie spotkałem lidera, który nie chciałby odnieść sukcesu. Z mojego doświadczenia wynika jednak, że wielu z nich bardziej obawia się porażki, niż dąży do zwycięstwa. Ten lęk może skłonić ich do przyjęcia tego, co nazywają „długoterminową grą” — dążenia do perfekcji, które, jak twierdzą, wymaga czasu.

Problem? Borykające się z trudnościami firmy nie mają czasu. A idealnych firm? Jeszcze żadnej nie widziałem.

Wielu liderów skupia się na budowaniu czegoś „wielkiego” — czegoś, co przetrwa. Czerpią inspirację z książek takich jak Od dobrego do wielkiego i Zbudowane, by trwać, dążąc do pozostawienia po sobie dziedzictwa. Kiedy jednak próbujesz wyprowadzić firmę z kryzysu, nie masz luksusu czekania dziesięcioleci.

Kultura przywództwa, z której się wywodzę — private equity — opiera się na innym modelu: budować, aby poprawiać, budować, aby rosnąć, budować, aby sprzedać. Szybko. Nie chodzi o zaniedbywanie długoterminowej wartości, lecz o skupienie się na tym, co możesz zmierzyć i zmienić już teraz.

Nie oznacza to, że każdy dyrektor generalny musi sprzedać swoją firmę. Jednak myślenie o firmie jak o produkcie — jak o czymś, czego wartość można zwiększyć w jasno określonym czasie — wyostrza sposób myślenia. W private equity zazwyczaj oznacza to potrojenie wartości w ciągu pięciu lat.

Oto sposób myślenia: zacząć mocno w ciągu pierwszych 100 dni i dążyć do wymiernego wpływu w perspektywie pięciu lat.

Samuel Johnson powiedział: „Kiedy człowiek wie, że za dwa tygodnie zostanie powieszony, jego umysł niezwykle się koncentruje”. To samo dotyczy tej sytuacji. Myślenie z takim poczuciem pilności przynosi jasność, koncentrację i dynamikę — i właśnie tak rozwijają się firmy.

7. „Brzmi, jakby pierwsze 100 dni mogło przesądzić o sukcesie lub porażce lidera. Czy jeśli takie błędy wydarzą się na początku, można naprawdę je naprawić, czy też trwale ograniczają skuteczność lidera?”

Przypuszczam, że pierwsze 100 dni mogłoby złamać lidera, ale w tym skoncentrowanym okresie jest znacznie więcej szans niż zagrożeń.

Są ku temu dwa powody:

1) Możliwość wywarcia dużego wpływu jest znacząca. Zachęca lidera do przewodzenia z energią i śmiałością. Jeśli firma znajduje się w rozpaczliwej sytuacji, przywództwo ma tę przewagę, że może budować pewność siebie, wiedząc, iż nikt nigdy nie spadł z piwnicy.

2) Drugą zaletą pierwszych 100 dni jest to, że tak, można naprawić błędy popełnione na początku właśnie dlatego, że popełniono je na początku. Czas działa na twoją korzyść.

Pierwsze 100 dni wyznacza kierunek. Rada Billa Canady’ego sprowadza się do prostej prawdy: działanie za każdym razem wygrywa z perfekcją. Niezależnie od tego, czy chodzi o bezpośrednie podejmowanie trudnych rozmów, skoncentrowanie się na kilku kluczowych zadaniach przynoszących duże rezultaty, czy zjednoczenie zespołu wokół jasnej wizji — decyzje podejmowane na początku kształtują twoje dziedzictwo jako lidera. 

Sprawdź „Listę kontrolną pierwszych 100 dni” i zapisz się do newslettera The CTO Club, aby uzyskać więcej informacji!