Warto przeanalizować praktyki specjalistów ds. jakości z wcześniejszych epok, aby zobaczyć, czego możemy się nauczyć i co mówią nam one o naszym sposobie pracy. W tym artykule omówię pracę Philipa B. Crosby’ego.
Crosby był dyrektorem ds. jakości w firmie ITT i twierdził, że jakość jest bezpłatna, ponieważ koszty poprawy jakości zostaną z nawiązką pokryte przez zmniejszenie kosztu jakości. Crosby stworzył również program poprawy jakości o nazwie „Zero defektów”, którego koszty zostałyby z nawiązką pokryte przez koszty niskiej jakości. Jest także znany ze swojej książki Jakość jest bezpłatna, w której wyjaśnił te idee.
Koszt jakości
Definiując koszt jakości, Crosby pokazuje, ile niska jakość kosztuje firmy oraz jak programy poprawy jakości mogą zaoszczędzić firmie pieniądze i zwiększyć zyski. Twierdzi, że koszt jakości składa się z kilku elementów.
Pisał o produkcji i uwzględnił w koszcie jakości następujące elementy: braki, poprawki, obsługę, zmiany konstrukcyjne oraz zmiany zamówień zakupu. Wymienione przez niego elementy można łatwo odnieść do kwestii, z którymi mierzą się dziś inżynierowie oprogramowania:
- Braki przypominają raczej niedokończoną pracę
- Poprawki: przypominają naprawianie błędów
- Obsługa: to czas poświęcony na obsługę klienta
- Zmiana konstrukcyjna jest podobna do refaktoryzacji
- Zmiany zamówień zakupu przypominają odpływ klientów
Do listy elementów kosztu jakości można dodać element reprezentujący naprawianie incydentów na produkcji. Koszt jakości w rzeczywistości reprezentuje koszt niskiej jakości.
Tak łatwo odnieść się do elementów, o których Crosby pisał w latach 70., co pokazuje, jak potężna jest koncepcja kosztu jakości. Jeśli firma może poprawić jakość, może zmniejszyć koszty poszczególnych elementów. Każdy element ma również koszt wyrażony czasem i pieniędzmi. Poprawa jakości pozwoli także zaoszczędzić czas; na przykład skrócenie czasu poświęcanego na naprawianie błędów zaoszczędzi czas programistów.
Dziś bardziej prawdopodobne byłoby wyrażanie kosztu jakości w czasie niż w pieniądzach, ponieważ naprawianie błędów zajmuje czas programistów, który można byłoby poświęcić na tworzenie nowych funkcji. Koszt jakości pokazuje koszt niskiej jakości, co umożliwia argumentowanie, że „jakość jest bezpłatna”.
Program poprawy jakości Crosby’ego
Crosby opracował 14-punktowy program poprawy jakości o nazwie „Zero defektów”. Warto rozważyć, w jaki sposób poszczególne punkty programu mogą dziś pomóc zespołowi inżynieryjnemu.
Punkt 1: Zaangażowanie kierownictwa
Crosby mówi, że celem tego punktu jest „wyjaśnienie stanowiska kierownictwa w kwestii jakości”. Podkreśla znaczenie zaangażowania kierownictwa w jakość oraz to, że zaangażowanie to powinno być wyrażone w formalnej polityce jakości.
Menedżerowie z łatwością wyrażają poparcie dla jakości, ale zaangażowanie w jakość jest bardziej wymagające, ponieważ powinno obejmować zrozumienie procesów służących poprawie jakości. Bardziej użyteczne byłoby wyrażenie tego zaangażowania poprzez rozwijanie własnego rozumienia jakości, na przykład przez studiowanie zagadnień związanych z jakością.
Jeśli kierownictwo tego nie rozumie, może nie pomóc firmie w poprawie jakości, gdy pojawią się problemy. Poziom zaangażowania kierownictwa będzie wpływał na wszystkich pracowników firmy.
Crosby napisał: „Pracownicy są jak lustro. Odbicie, które widzisz, jest twoje”. Zaangażowanie kierownictwa ma również kluczowe znaczenie dla sukcesu, ponieważ pojawią się problemy. Jeśli menedżerowie rozumieją, jak poprawiać jakość, będą w stanie wspierać swoje zespoły w jej doskonaleniu.
Punkt 2: Zespół ds. poprawy jakości
Zespół ds. poprawy jakości powinien zostać powołany „w celu prowadzenia programu poprawy jakości”. Crosby twierdzi, że poza przewodniczącym powinna to być funkcja wykonywana w niepełnym wymiarze czasu.
W produkcji mógł to być dobry sposób organizacji działań na rzecz jakości. Jednak zespoły szczupłego i zwinnego wytwarzania mają bardziej płaską strukturę. Powołanie odrębnego zespołu ds. poprawy jakości umieszcza jakość poza normalną strukturą zarządzania, co może sprawić, że będzie ona miała mniejsze znaczenie niż codzienne problemy. Odbiera także zespołom inżynieryjnym odpowiedzialność za poprawę jakości. W przypadku zespołów pracujących zgodnie z zasadami szczupłego i zwinnego wytwarzania poprawa jakości ma większe szanse powodzenia, jeśli stanowi sedno działań zespołu i jest częścią jego obowiązków.
Have an account? Log In
Punkt 3: Pomiar jakości
Pomiar jakości jest potrzebny „aby przedstawiać bieżące i potencjalne problemy związane z niezgodnością w sposób umożliwiający obiektywną ocenę i podjęcie działań korygujących”.
Zespół musi wiedzieć, na jakim etapie znajduje się pod względem jakości, a pomiar jakości może mu w tym pomóc. Jeśli wskaźniki są narzucane zespołowi lub wykorzystywane do krytykowania go zamiast do wspierania, mogą powodować niezadowolenie. Ważne jest, aby zespół postrzegał wskaźniki jako wsparcie dla swoich celów; jeśli jego członkowie czują, że są oceniani, zespół może przyjąć postawę defensywną.
Punkt 4: Koszt jakości
Warto ocenić koszt jakości, ponieważ pozwoli to określić składniki kosztu jakości dla zespołów, z którymi pracujesz. Każda firma znajduje się w innej sytuacji, dlatego przydatne będzie oszacowanie jej kosztu jakości. Możesz odkryć, że w tej firmie jest wiele niedokończonych prac albo że poświęca ona dużo czasu na naprawianie błędów. Zidentyfikowane koszty jakości to te, które firma może starać się zmniejszyć.
Znajomość kosztu jakości pomoże również zmotywować zespół, ponieważ koncepcja kosztu jakości stanie się dla niego praktycznym sposobem na wprowadzanie usprawnień.
Punkt 5: Świadomość jakości
Crosby zaleca spotkania między kierownictwem a pracownikami oraz kampanię informacyjną jako „metodę zwiększania osobistego zaangażowania wszystkich pracowników firmy w zgodność produktu lub usługi z wymaganiami, jakość produktu lub usługi oraz reputację firmy w zakresie jakości”.
Ta metoda zwiększania świadomości jakości pokazuje, że jakość jest ważna dla firmy, ale oddziela jakość od innych działań. Bardziej przydatne byłoby omawianie jakości w kontekście pracy, która jest w toku, aby można było wbudować jakość w proces, albo rozważenie tego, czego można nauczyć się o jakości, gdy coś zawiodło.
Punkt 6: Działania korygujące
Działania korygujące mają „zapewnić systematyczną metodę trwałego rozwiązywania problemów zidentyfikowanych podczas wcześniejszych etapów działań”. Crosby zaleca regularne spotkania kierowników w celu rozwiązywania wykrytych problemów.
Inżynierowie oprogramowania to zmotywowani profesjonaliści, dlatego zamiast pozostawiać nierozwiązane problemy do rozpatrzenia przez kierowników, skuteczniejsze byłoby ponowne zinterpretowanie tego punktu tak, aby dać zespołom inżynierskim możliwość uczenia się na podstawie defektów i podejmowania działań korygujących, które prowadzą do tworzenia rozwiązań tych problemów.
Punkt 7: Planowanie programu zero defektów
Crosby twierdzi, że należy przeanalizować różne działania, które trzeba przeprowadzić w ramach przygotowań do formalnego uruchomienia programu zero defektów. Każda inicjatywa mająca na celu poprawę jakości będzie wymagała planowania. Zgodnie z punktem 7 planowanie powinno wyjaśniać koncepcję programu i uwzględniać „środowisko kulturowe danej organizacji”.
Punkt 8: Szkolenie przełożonych
Ma ono „zdefiniować rodzaj szkolenia, którego potrzebują przełożeni, aby aktywnie realizować swoją część programu poprawy jakości”. Przełożony był zazwyczaj pierwszym szczeblem kierownictwa, nadzorował pracę personelu i podlegał kierownikowi. Obecnie możemy już nie mieć pracowników z tytułem przełożonego. Mimo to osoby pełniące role przywódcze, takie jak mistrzowie scrum, właściciele produktu i liderzy testów, prawdopodobnie będą potrzebować szkoleń, aby lepiej wspierać inicjatywę jakościową. Ten punkt dotyczy zapewnienia szkoleń przełożonym, ale nie kierownictwu ani członkom zespołu. Jakość jest obowiązkiem kierownictwa, więc kierownictwo również potrzebuje szkoleń.
W zespole zwinnym lub lean wszyscy pracownicy skorzystaliby ze szkoleń, ponieważ wszyscy przyczyniają się do zapewnienia jakości. Szkolenia powinny opierać się na uczeniu się przez całe życie, ponieważ zawsze mamy się czego uczyć, a tworzenie kultury uczenia się przez całe życie poprawi umiejętności i wiedzę wszystkich pracowników. Ciągły rozwój umiejętności i wiedzy to działanie, które powinni przyjąć wszyscy pracownicy, ponieważ rozwijanie siebie pozwala nam pomagać zespołom w poprawie jakości.
Punkt 9: Dzień ZD
Program zero defektów rozpoczyna się od „wydarzenia, które pozwoli wszystkim pracownikom uświadomić sobie poprzez osobiste doświadczenie, że nastąpiła zmiana”. Przykład opisany w książce „Jakość jest za darmo” obejmuje podpisanie przez każdego pracownika zobowiązania „wykonywać swoją pracę prawidłowo za pierwszym razem” oraz wręczenie mu plakietki „Jestem za jakością”. Nakłada to odpowiedzialność na pracowników, nie dając im jednak sprawczości, dlatego nie wywoła pozytywnej reakcji prowadzącej do poprawy jakości.
Punkt 10: Wyznaczanie celów
Wyznaczanie celów to sposób na przełożenie deklaracji i zobowiązań na działanie poprzez zachęcanie poszczególnych osób do ustanawiania celów poprawy dla siebie i swoich grup. Lepszym sposobem zachęcania zespołów do poprawy jakości byłoby pomaganie im w ciągłym doskonaleniu, ponieważ wyznaczenie celu oznacza, że po jego osiągnięciu zespół odniósł sukces i nie musi już dalej się doskonalić.
Tworzenie kultury ciągłego doskonalenia byłoby lepszym sposobem osiągania poprawy jakości niż wyznaczanie celów...
Punkt 11: Usuwanie przyczyn błędów
Ma ono „zapewnić pracownikowi metodę komunikowania kierownictwu sytuacji, które utrudniają mu wywiązanie się ze zobowiązania do poprawy”. Daje to pracownikom możliwość zgłaszania problemów w celu poprawy jakości, a Crosby stwierdza, że każde działanie prowadzące do usunięcia przyczyny błędu powinno być chwalone.
W zwinnym lub leanowym zespole zajmującym się tworzeniem oprogramowania usuwanie przyczyn błędów mogłoby być jeszcze skuteczniejsze. Pracownicy powinni móc podejmować wiele działań w celu usuwania przyczyn błędów bez konieczności uzyskiwania wcześniejszej zgody kierownika.
Pracownicy doświadczają jakości produktu podczas swojej pracy i będą mieli sugestie dotyczące jej poprawy. Usuwanie przyczyn błędów byłoby skuteczne, gdyby pracownicy mieli możliwość samodzielnego podejmowania działań na rzecz poprawy jakości, bez konieczności zwracania się do kierownictwa.
Punkt 12: Uznanie
Uznanie dla osób uczestniczących w programie, czy to w formie publicznej pochwały, czy nagrody, ma naprawdę ogromną moc. Crosby zauważa, że ludzie nie pracują wyłącznie dla pieniędzy; cenimy także inne czynniki, takie jak docenienie. Można zaangażować ludzi w program poprawy jakości, wyrażając uznanie dla ich wkładu. Może to pomóc w stworzeniu kultury jakości.
More Articles
Punkt 13: Rady ds. jakości
Crosby twierdzi, że rada ds. jakości powinna gromadzić specjalistów ds. jakości w celu regularnego planowania komunikacji. Jeśli w firmie pracuje kilku testerów, pomocne jest zgromadzenie ich w społeczności praktyków, aby dzielili się pomysłami i problemami. Testerzy mogą wspierać się nawzajem i uczyć od siebie, jeśli spotykają się regularnie.
Punkt 14: Powtórz wszystko od początku
Poprawa jakości jest ciągłym działaniem, a Crosby twierdzi, że należy „powtórzyć wszystko od początku, aby podkreślić, że program jakości nigdy się nie kończy”. Crosby mówi o zmianie menedżera kierującego planem w drugim roku. Mogło to być właściwe podejście w produkcji, ale w szczupłym lub zwinnym zespole programistycznym zespół powinien być odpowiedzialny za jakość swojej pracy, a tym samym za plan.
Ten krok przekształca program w cykl. Program skorzystałby również na tworzeniu cykli uczenia się na podstawie usuwania przyczyn błędów i działań korygujących, tak aby za każdym razem, gdy przyczyna błędu zostanie usunięta, zdobyta wiedza była przekazywana między zespołami i mogła zostać wykorzystana w przyszłym planowaniu w celu poprawy jakości.
Najważniejsze wnioski
Idee Crosby’ego są przykładem patrzenia na szklankę jako do połowy pełną. Koncepcja kosztu jakości jest wartościowym narzędziem do określania kosztu niskiej jakości. Zidentyfikowanie kosztu jakości pozwala argumentować, że „jakość jest bezpłatna”, i może pomóc przekonać ludzi w firmie do wspierania poprawy jakości.
Jego 14-punktowy program nie jest jednak dziś szczególnie pomocny. Wiele punktów programu wymaga aktualizacji, aby można je było stosować w zespołach pracujących zgodnie z zasadami szczupłego zarządzania i zwinnymi metodami, a także nie zapewnia zespołom sprawczości potrzebnej do poprawy jakości. Najbardziej użytecznym punktem jest utworzenie rad ds. jakości, które gromadzą specjalistów ds. jakości. Program poprawy jakości znacznie skorzystałby również z bezpieczeństwa psychologicznego w firmie, ponieważ umożliwiłoby ono pracownikom zadawanie pytań i zgłaszanie problemów bez obawy przed konsekwencjami. Kierownictwo powinno dążyć do zapewnienia pracownikom poczucia bezpieczeństwa psychologicznego w pracy. Nie jest to jeden z 14 punktów Crosby’ego.
Kiedy prowadziłem warsztaty poświęcone pracy W. Edwardsa Deminga, odkryłem, że wszystkie jego idee są nadal pomocne, podczas gdy Crosby powinien być pamiętany za argument, że jakość jest bezpłatna, a nie za swój program.
Aby uzyskać więcej spostrzeżeń i wywiadów, zapisz się do newslettera The CTO Club.
