IT-optimalisatie voor impact: een Q&A met Sastry Durvasula

Hoi Sastry – Wil je wat meer over je achtergrond met ons delen? 

Mijn carrière begon als softwareontwikkelaar in de consultancy, waarbij ik voornamelijk wereldwijde klanten in de financiële dienstverlening bediende. Ik vond programmeren geweldig en doe dat nog steeds, voornamelijk om nieuwe technologieën praktisch te leren.

Naarmate ik doorgroeide van programmeren naar het leiden van teams, leken de functies van CIO, CTO en CEO verre maar intrigerende mogelijkheden. Op dat moment gaf een wijze mentor mij advies van onschatbare waarde. Ik herinner me ons gesprek nog levendig, waarin hij het belang van de ‘drie P’s’ benadrukte: platforms, processen en mensen. Hij vertelde me dat het in leiderschapsfuncties uiteindelijk neerkomt op ‘mensen, mensen, mensen’. Platforms zouden zich blijven ontwikkelen en processen zouden opnieuw worden ontworpen, maar investeren in mensen, hun groei stimuleren en samen met hen groeien zou mijn werkelijke reis naar leiderschap vormen.

De afgelopen twee decennia had ik het voorrecht om wereldwijde leidinggevende functies op het gebied van technologie, digitalisering, data en analyses te vervullen bij American Express, Marsh McLennan en McKinsey & Company, voordat ik bij TIAA aan de slag ging als directeur Informatie en Klantdiensten. En ik ben er rotsvast van overtuigd dat het advies om mensen op de eerste plaats te zetten nog steeds geldt.

Ik transformeer grote, wereldwijde ondernemingen met een geschiedenis van honderd jaar met de kracht van technologie en digitale mogelijkheden. De kruising van bedrijfsvoering, technologie en leiderschap op het gebied van mensen houdt me gemotiveerd.  

Naast mijn functie bij TIAA ben ik in de sector actief als pleitbezorger voor genderdiversiteit in de technologiesector. Ik heb de kans gehad om verschillende wereldwijde initiatieven te leiden om de genderkloof aan te pakken en zitting te hebben in het bestuur van Girls in Tech, een wereldwijde non-profitorganisatie met meer dan 100.000 leden verdeeld over meer dan 50 afdelingen wereldwijd.

1. Hoe beoordeelt u de huidige staat van uw IT-infrastructuur? Welke meetwaarden gebruikt u om de efficiëntie ervan te meten?

De beoordeling en optimalisatie van onze IT-middelen en infrastructuur zijn nauw afgestemd op onze belangrijkste bedrijfsmeetwaarden. We beoordelen ons vermogen om klantervaringen en strategische prioriteiten van onze pensioen-, vermogensbeheer- en vermogensbeheeractiviteiten mogelijk te maken. Daarnaast houden we rekening met meetwaarden die in de sector gangbaar zijn, zoals technologie-investeringen als percentage van de omzet en het beheerd vermogen. 

We meten ook onze eigen prestaties van jaar tot jaar en benutten nieuwe technologieën om snel en efficiënt te leveren. Dankzij dit raamwerk kunnen we onze technologieprestaties vanuit meerdere perspectieven beoordelen.

2. Hoe stelt u prioriteiten en wijst u middelen toe voor hardware- en software-upgrades om de prestaties te maximaliseren?

We benaderen hardware- en software-upgrades als onderdeel van onze uitgebreide technologieroadmap. Ons meerjarige programma voor de transformatie van het technologie-ecosysteem, TETRIS genaamd, dat zeven lagen van de technologiestack in onze architectuur omvat, is ontworpen om ons op de toekomst voor te bereiden. 

Cloud-eerst, digitaal-eerst en AI-eerst zijn de kernprincipes van dit programma. We bepalen waar we over drie jaar willen staan en hanteren een strategische aanpak voor hardware- en software-upgrades om niet alleen de huidige prestaties te maximaliseren, maar ook onze infrastructuur proactief toekomstbestendig te maken. Het programma combineert reactieve en proactieve maatregelen die in onze technologieroadmap zijn geïntegreerd.

3. Welke beveiligingsmaatregelen zijn er getroffen om uw IT-infrastructuur te beschermen en tegelijkertijd de prestaties ervan te optimaliseren?

We beschikken over een robuust cyberbeveiligingsprogramma onder toezicht van onze ervaren functionaris voor informatiebeveiliging, om uitgebreide beveiliging te waarborgen. Dit programma omvat drie belangrijke pijlers van cyberbeveiliging om onze IT-infrastructuur te beschermen:

De eerste pijler richt zich op moderne, door AI ondersteunde bescherming van de data die we beheren. Naast 24x7 SOC-activiteiten, preventie en bescherming tegen gegevensverlies en meervoudige toegangscontroles beschikt TIAA over bekroonde programma’s voor cyberbewustzijn en cyberrisico’s.

De tweede pijler richt zich op bescherming van de toegang tot klantaccounts. TIAA biedt gebruiksvriendelijke, altijd actieve meervoudige verificatie die kan worden gecombineerd met aanvullende beveiligingscontroles en bekroonde verificatie via het callcenter. TIAA beschikt over robuuste praktijken en trainingen voor fraudepreventie en -beheer. TIAA’s Cybersecurity Partnership Network is een op klanten gericht samenwerkingsverband dat de cyberbeveiliging versterkt voor het hoger onderwijs, de gezondheidszorg en de bredere sector van pensioenplanning.

De derde pijler biedt zekerheid als er iets gebeurt. Belofte van volledige bescherming – onze werkwijze waarbij klanten zonder eigen schuld bij fraude worden schadeloosgesteld. 

4. Hoe identificeert u de vaardigheden en competenties die uw IT-team nodig heeft om middelen effectief te beheren en te optimaliseren?

We hebben een uitgebreid programma gelanceerd met de naam TIA Tech Tomorrow (T3), en het stimuleren van de ontwikkeling van vaardigheden en competenties vormt hiervan een integraal onderdeel. Als werkgevers is het essentieel om werknemers in staat te stellen hun vaardigheden te identificeren, kennishiaten aan te pakken en hun potentieel optimaal te benutten via gepersonaliseerde leertrajecten en -plannen. Historische schattingen suggereren dat ongeveer 50% van de technologische vaardigheden elke twee jaar verouderd raakt, en in de huidige omgeving zal deze periode naar verwachting nog verder afnemen. 

We bevinden ons in het tijdperk van een revolutie op het gebied van bijscholing in de technologie. We beoordelen ons talent en bieden mogelijkheden voor omscholing en bijscholing. De focus ligt vandaag misschien op generatieve AI, maar morgen verschuift die onvermijdelijk naar iets nieuws. Het vermogen om zich aan te passen, te leren en het bedrijf zelf te begrijpen is eveneens cruciaal, omdat de uitdagingen die we aangaan uiteindelijk ten dienste staan van de bedrijfsstrategie, producten en vraagstukken. Zowel technische deskundigheid als zakelijk inzicht zijn van het grootste belang. 

De menselijke kant van de vergelijking is echter net zo belangrijk. Als leider van een grote organisatie die 60% van de collega's van het bedrijf omvat, waaronder technologie en klantdiensten, zijn interpersoonlijke vaardigheden en vaardigheden op het gebied van menselijk leiderschap van het grootste belang. Navigeren door een grote organisatie met meerdere bedrijfseenheden, verticale en horizontale structuren vereist sterke interpersoonlijke vaardigheden. Ik beschouw deze vaardigheden als enkele van de belangrijkste eigenschappen voor het succes van een leider, zelfs wanneer die over uitstekende functionele domeinkennis en technische expertise beschikt. Samenwerking en het zijn van een teamspeler zijn cruciaal in een groot bedrijf, omdat alle bijdragen de collectieve doelen moeten dienen in plaats van eigenbelang.

Een andere eigenschap die ik waardeer, is evenwicht en leiderschapsuithoudingsvermogen. Initiatieven voor technologietransformatie strekken zich vaak uit over meerdere jaren, en het veiligstellen van voortdurende investeringen wordt een terugkerende taak. Leiderschapsuithoudingsvermogen en volharding zijn essentieel in dergelijke transformatieve omgevingen.

5. Welke strategieën gebruikt u om professionele ontwikkeling en continu leren binnen uw IT-team te stimuleren?

Ik wil 5 belangrijke stappen uitlichten die we als bedrijf hebben genomen als onderdeel van onze TIAA Tech Tomorrow (T3)-agenda voor de ontwikkeling van collega's:

1. Het opbouwen van het TIAA Guild Network: een baanbrekend programma dat continu leren en ontwikkeling stimuleert via praktijkgemeenschappen. Deze gildes richten zich op strategische gebieden zoals agile methodologieën, data en AI, en API-technologieën, waardoor onze medewerkers zich kunnen bijscholen en vakinhoudelijke experts kunnen worden. We hebben de AI Guild opengesteld voor alle collega's binnen het bedrijf, zodat iedereen de mogelijkheid krijgt zich bij- en om te scholen en relevante branchecertificeringen te behalen. Daarnaast hebben we Guild Gigs gelanceerd, waarmee we onze collega's praktijkgerichte projecten bieden om zich in AI te "specialiseren" terwijl ze zich in hun huidige functies en vaardigheden "verdiepen", en om de leermogelijkheden uit te breiden.

2. Het ontwikkelen van onze Client Tech Labs: Om innovatie verder te stimuleren, hebben we eerder dit jaar onze Client Tech Labs gelanceerd, waarmee instellingen voor hoger onderwijs en marktleiders in een gezamenlijke inspanning met ons worden verenigd. Samen zetten we ons in voor het ontwikkelen van geavanceerde fintech-, AI- en technologieoplossingen.

3. Het ontwikkelen van een robuust stageprogramma: Dit is cruciaal geweest voor het opbouwen van een talentpijplijn. Onlangs hebben we een T3-hackathon georganiseerd met stagiairs van meer dan 50 universiteiten en hogescholen om gezamenlijk GenAI-oplossingen te ontwikkelen die onze klanten rechtstreeks ten goede komen.

4. Academische partnerschappen: We hebben partnerschappen opgezet met gerenommeerde universiteiten zoals NYU, waar TIAA-medewerkers de mogelijkheid krijgen af te studeren in cyberprogramma's, zodat zij gespecialiseerde kennis en vaardigheden verwerven.

4. DE&I-partnerschappen in de technologie: we zetten ons in voor het creëren van betekenisvolle partnerschappen en kansen voor de volgende generatie. Daarom werken we actief samen met organisaties zoals Blacks in Tech, Afro Tech, Girls in Tech en de Society of Hispanic Professional Engineers om een bredere impact te realiseren en diversiteit en inclusie in de sector te bevorderen.

6. Kunt u voorbeelden geven van hoe crossfunctionele samenwerking heeft bijgedragen aan de optimalisatie van middelen binnen uw IT-afdeling?

Onze aanpak omvat verticale structuren voor verantwoordelijkheid binnen de bedrijfsonderdelen en gedeelde diensten aan de horizontale kant. Ons operationele model omvat CIO's die zich richten op de primaire bedrijfsonderdelen en bedrijfsfuncties, evenals leiders van gedeelde ondernemingsdiensten zoals Cyber, Data & AI, wereldwijde infrastructuur en architectuur. 

Dankzij deze structuur kunnen we middelen effectief optimaliseren. Bruggen verbinden onze bedrijfsonderdelen, waardoor naadloze crossfunctionele samenwerking en optimalisatie van middelen mogelijk worden. Zo worden ons platform en onze modellen voor generatieve AI ontwikkeld in ons AI-excellentiecentrum en beschikbaar gesteld aan onze bedrijfsteams voor innovatie en applicatieontwikkeling. Herbruikbare artefacten worden eveneens binnen de hele organisatie gedeeld.

7. Hoe identificeert u knelpunten of inefficiënties in uw IT-processen die de optimalisatie van middelen kunnen belemmeren?

We hanteren een nu-, volgende- en daarna-aanpak die diep geworteld is in onze overkoepelende strategie om bedrijfsgroei aan te jagen en innovatie te bevorderen, terwijl we onze kern transformeren. We hebben Tech Pods ontwikkeld met agile teams om de technologische capaciteit te stroomlijnen in overeenstemming met deze prioriteiten. Onze cloud- en gedeelde serviceplatforms zijn georganiseerd via het bedrijfsbrede TETRIS-programma voor gestroomlijnde processen en prioritering, om de strategie vooruit te helpen.

8. Hoe zorgt u ervoor dat uw IT-processen aansluiten op de bedrijfsdoelstellingen en bijdragen aan de algehele efficiëntie van de organisatie?

We onderhouden een nauwe samenwerking met de CEO van elke bedrijfseenheid en hun directieteam, waarbij onze CIO-teams een integraal onderdeel vormen van hun leiderschapstafels. Deze samenwerking zorgt ervoor dat technologieprocessen aansluiten op onze organisatiestrategie. Onze methode omvat een uitgebreide analyse van de dagelijkse ervaringen van onze klanten en planbeheerders, waarbij elk aspect nauwkeurig wordt onderzocht. Deze aanpak brengt inefficiënties aan het licht en stroomlijnt processen waar nodig. Door onze technologie af te stemmen op bedrijfsdoelstellingen, zorgen we ervoor dat technologie niet alleen efficiëntie bevordert, maar ook een katalysator is voor de algehele vooruitgang van de organisatie.

Om succesvol te zijn, moeten CIO's of CTO's zich diepgaand integreren in het bedrijf, het domein en de cultuur ervan. Ze moeten prioriteit geven aan hun rol als bedrijfsleiders, in plaats van zich uitsluitend op technologie te richten. Deze verschuiving kan uitdagend zijn, maar met de op handen zijnde verstoringen door AI en de komende revoluties is dit het beste moment voor technologieleiders om een belangrijke stem aan tafel te hebben en hun rol als bedrijfsleiders te omarmen. 

9. Wat zijn uw 5 tips om IT-middelen te optimaliseren via infrastructuur, mensen en processen?

• Een technologiestrategie die is afgestemd op de overkoepelende bedrijfsvisie
• Een uitgebreid operationeel model en een mensgerichte aanpak, inclusief strategische partnerschappen en bijscholing
• Een technologiearchitectuur die technologische schuld voortdurend wegneemt en de transformatie naar de cloud en moderne platforms versnelt, met aandacht voor verschillende tijdshorizonten (gisteren, vandaag en morgen).
• Automatisering met een digitale en AI-eerstbenadering, waarbij de volledige klantreis van begin tot eind in kaart is gebracht, gericht op kritieke bedrijfsprocessen, klantervaringen en de capaciteiten van collega's.
• Klantgerichte technologische innovatie die expertisecentra en gefedereerde innovatie binnen de hele onderneming combineert.

10. Hoe brengt u de doelstellingen voor optimalisatie van middelen op korte termijn in evenwicht met strategische IT-planning op lange termijn?

Onze missie voor de wereldwijde technologieorganisatie luidt: ‘Stimuleer bedrijfsgroei en klantervaringen, voed innovatie en transformeer de kern.’ We brengen dit evenwicht tot stand door onze technologiestrategie af te stemmen op een duidelijk omschreven visie voor drie jaar. Deze aanpak zorgt ervoor dat onze doelstellingen voor optimalisatie van middelen op korte termijn in harmonie zijn met strategische IT-planning op lange termijn, zodat we aan de huidige behoeften kunnen voldoen en tegelijkertijd naar onze toekomstige doelstellingen toewerken.

11. Welke rol speelt feedback van eindgebruikers en belanghebbenden bij het vormgeven van uw strategieën voor optimalisatie van middelen?

Feedback van eindgebruikers en belanghebbenden speelt een belangrijke rol bij het vormgeven van onze strategie voor optimalisatie van middelen. We verzamelen feedback van verschillende klantsegmenten, zowel intern als extern. Extern gaan we in gesprek met deelnemers, planbeheerders, consultants en institutionele klanten om te beoordelen hoe onze capaciteiten presteren. Bètalanceringen in onze technologielabs voor klanten zorgen voor een iteratieve feedbacklus, waarmee we producten kunnen verfijnen en versterken voordat ze live gaan.

Intern houden we rekening met de inbreng van bedrijfsleiders die routekaarten van begin tot eind aansturen. We hebben ook belanghebbenden op het gebied van regelgeving, juridische zaken en compliance, die hun perspectieven delen via duidelijk gedefinieerde controlemechanismen. Tot slot leveren onze collega's, die vaak ook onze deelnemers zijn, waardevolle inzichten in de gebruikerservaring en in de manier waarop onze technologieën inspelen op het veranderende landschap.

Door gebruik te maken van hun unieke sterke punten kunnen organisaties een robuust team van technologieleiders opbouwen die innovatie stimuleren en succes op lange termijn waarborgen.

Abonneer u op de nieuwsbrief van The CTO Club om meer te leren.