IT-middelen optimaliseren: een interview met Katie Tamblin

Meer jaren geleden dan ik zou willen toegeven, begon ik mijn carrière als beginnend analist bij een bedrijf dat economische publicaties verkocht. Ik hielp ons team onze producten te digitaliseren door samen te werken met softwareontwikkelaars aan de bouw van een webplatform waarop we de economische boeken die we verkochten konden aanbieden. Daarna was ik verkocht aan technologie. 

In de tien jaar daarna namen we verschillende bedrijven over en bij elke overname leerde ik iets meer over hoe verschillende product- en technologieteams samenwerken. Ik verhuisde van Washington, DC naar Londen, waardoor ik meer inzicht kreeg in de voordelen en uitdagingen van het werken met wereldwijde teams. Ik werkte me op tot teamdirecteur, vervolgens productdirecteur en uiteindelijk directeur Productontwikkeling. 

In die periode werkte ik aan een aantal behoorlijk lastige softwareprojecten, waarbij ik onderweg verschillende harde lessen leerde. Tegenwoordig help ik andere teams om hun teams optimaal te benutten bij het beheren van grote, complexe softwaresystemen. Kort gezegd help ik teams veel van de fouten die ik heb gemaakt te voorkomen.

Laten we het hebben over het optimaliseren van IT-hulpbronnen. Hoe beoordeel je de huidige staat van je IT-infrastructuur? Welke maatstaven gebruik je om de efficiëntie ervan te meten?

Ik werk voornamelijk met grote, volwassen softwarebedrijven. Daardoor hebben ze ongelooflijk complexe IT-systemen. De infrastructuur zal onvermijdelijk een mengelmoes zijn. Sommige systemen en applicaties zijn onberispelijk, recent gebouwd en volgens een hoge standaard onderhouden. Andere kunnen kraken onder de druk van productfragmentatie of zijn achtergelaten door historische veranderingen in productstrategie of focus. 

Wanneer we de teamprestaties gaan meten, verdelen we onze maatstaven in twee categorieën:

1. Prestaties van onze systemen – We meten de beschikbaarheid, productie-incidenten, laadtijden en activiteiten van de servicedesk.
2. Prestaties van onze ontwikkeling – We doen ons best om onze efficiëntie bij het toewijzen van softwareontwikkelingsmiddelen aan bedrijfsbehoeften en de productiviteit van die middelen te bepalen. We meten of de zaken die we onze ontwikkelaars vragen te bouwen de juiste zaken zijn (d.w.z. of ze specifieke bedrijfsresultaten opleveren) en of onze bouwprocessen zijn geoptimaliseerd om ze op te leveren. 

Om dit te meten, koppelen we bedrijfsresultaten aan elke mijlpaal in de softwareontwikkeling en nemen we deze op in onze definitie van gereed. We volgen het aantal fouten en ontwerpleemtes met betrekking tot mijlpalen, niet individuele functies. We kijken naar het verschil tussen taakpunten en daadwerkelijke levertijden en houden onderliggende oorzaken van programmavertragingen nauwlettend in de gaten. 

Hoe geef je prioriteit aan hardware- en software-upgrades en wijs je er middelen aan toe om de prestaties te maximaliseren?

Het toewijzen van middelen kan al snel aanvoelen als een spelletje ‘mep-de-mol’ als er niet zorgvuldig aandacht aan wordt besteed. IT-teams kunnen voortdurend brandjes blussen in plaats van systematisch een goed geplande achterstand aan te pakken. De sleutel tot een effectieve toewijzing van middelen is zorgen voor afstemming met het bedrijfsmanagement. Een gebrek aan afstemming, waarbij de verwachtingen van het management niet overeenkomen met de IT-activiteiten, kan leiden tot ontevredenheid bij zakelijke partners.

Author's Tip

Een veelvoorkomende oorzaak van deze gebrekkige afstemming is het onjuiste gebruik van Lean-Agile-principes, vooral bij softwarebedrijven die eigendom zijn van investeerders. Lean-Agile stimuleert vaak radicale innovatie, wat mogelijk niet overeenkomt met de wensen van investeerders-eigenaren.

 

De eerste stap om IT af te stemmen op bedrijfsdoelstellingen is duidelijk krijgen of de leidinggevenden de wendbaarheid en innovatie van Lean-Agile nastreven of de stabiliteit van voorspelbare prestaties. Als dat laatste het geval is, is het vaak geschikter om de ontwikkelmethode Orienteering toe te passen, die een duidelijke en gestructureerde routekaart biedt.

Welke beveiligingsmaatregelen zijn er om je IT-infrastructuur te beschermen en tegelijkertijd de prestaties ervan te optimaliseren?

Uiteraard moet er een balans worden gevonden tussen prestatieoptimalisatie en het beschermen van de infrastructuur. We zetten de gebruikelijke bewakingstools in, zoals eindpuntbeveiliging, verkeersbewaking en verkeersbeheer. We richten onze systemen zo in dat inbreuken worden beperkt door netwerksegmentatie, belastingverdeling en snelheidsbeperking. We beheren technische schuld proactief en vinden het belangrijk om systeemupdates bij te houden. 

Ik heb met verschillende organisaties gewerkt die door private equity worden ondersteund, en de meeste gebruiken onafhankelijke consultants om de beveiliging van hun portfoliobedrijven regelmatig te testen. Dit kan een uitstekend middel zijn om te begrijpen of de beveiligingsmaatregelen die je hebt getroffen toonaangevend zijn in de markt, gemiddeld presteren of verbetering vereisen.

Kritisch gezien werken we er ook hard aan om onze collega's in de hele organisatie in staat te stellen beveiligingsincidenten te voorkomen (of ze in ieder geval niet mogelijk te maken). We vereisen meervoudige authenticatie, verplichte VPN-toegang wanneer er op afstand wordt ingelogd en regelmatige trainingen op het gebied van cyberbeveiliging in de hele organisatie, niet alleen bij IT.

Laten we het over het goede nieuws hebben. Wat zijn je beste tips voor het optimaliseren van IT-middelen via infrastructuur, mensen en processen?

Efficiënt IT-beheer draait om mensen en relaties. De meest effectieve processen, infrastructuur en individuele talenten zijn alleen waardevol als ze aansluiten bij de bedrijfsstrategie en teamwork bevorderen. Succes hangt af van een infrastructuur die samenwerking tussen teams ondersteunt – mensen die duidelijkheid hebben over hun rol bij het behalen van bedrijfsresultaten – en processen die teams gericht houden op een efficiënte levering in samenwerking.

1. Mensen eerst

Relaties zijn essentieel. Het effectief beheren van elk groot, complex systeem hangt af van het op één lijn brengen van mensen en het in staat stellen van hen om effectief te communiceren en samen te werken. Het gaat niet alleen om het technische team; we hebben sterke verbindingen nodig met iedereen die betrokken is – collega's of externe klanten. Begrijpen wie de belanghebbenden zijn voor elke mijlpaal en hen onderdeel maken van het team, ongeacht hun rapportagelijnen, is de beste manier om efficiëntie te ontsluiten. Het is naïef om te denken dat één team zelfstandig een complex systeem in elkaar kan zetten. Succes komt voort uit ieders bijdrage in de hele organisatie.

Wat verwachtingen betreft: wanneer iedereen dezelfde uitgangspunten heeft, wordt het aanpassen aan veranderingen eenvoudiger. Als de planning van een project verschuift, zijn we het aan onze klanten – zowel intern als extern – verplicht om daar open over te zijn. Het gaat om eerlijkheid, het stellen van realistische verwachtingen en hen op de hoogte houden naarmate de zaken zich ontwikkelen. Zo bouw je vertrouwen en sterke relaties op, die net zo belangrijk zijn als het leveren van hoogwaardige IT-oplossingen.

2. Definieer en breng op één lijn

Een grote organisatie op één lijn brengen met gedeelde doelen is een uitdaging. Wat ik het vaakst zie, is dat de CEO en CTO op dezelfde lijn zitten en daarom aannemen dat het hele team dat ook is. Maar wanneer je met managers of technici uit het middenkader praat, hebben zij vaak slechts een vaag begrip van het grotere geheel. Ze kennen misschien de teamdoelstellingen die aan hen zijn doorgegeven als onderdeel van een jaarlijks proces voor het vaststellen van doelstellingen, maar ze kunnen vaak niet uitleggen wat deze doelstellingen betekenen of hoe hun dagelijkse werk eraan bijdraagt. Dit is een tekortkoming van het leiderschap.

Elk teamlid moet de bedrijfsstrategie duidelijk begrijpen en weten hoe elk aspect van IT-infrastructuur en software daarmee samenhangt. Als een teamlid moeite heeft om zijn dagelijkse taken te verbinden aan de algemene visie, is er meer werk aan de winkel. Het bepalen van een visie mag geen eenrichtingsverkeer zijn. Hoewel het leiderschap de visie bepaalt (het 'wat'), mag het gesprek daar niet eindigen. De overgang van wat we willen leveren naar hoe we dat kunnen leveren, omvat cruciale beslissingen. Teamleden moeten aan hun managers kunnen uitleggen hoe hun taken bijdragen aan deze visie. Dit is de kern van het vaststellen van doelstellingen, maar het wordt vaak niet effectief uitgevoerd.

3. Gebruik echte gegevens

Bij veel bedrijven zijn er duizenden of zelfs miljoenen datapunten opgeslagen in verschillende databases. Bij het upgraden van softwaresystemen kan datamigratiesoftware gegevens van oude databases naar nieuwe verplaatsen. Een veelgebruikte aanpak bij deze upgrades begint met de focus op belangrijke functies, waarbij dummygegevens worden gebruikt voor gebruikersacceptatietests (UAT), waarna de werkelijke gegevens naar de nieuwe database worden verplaatst zodra de software klaar is. Deze methode leidt echter vaak tot problemen in de laatste fasen, zoals het ontdekken van bugs of ontwerpfouten als gevolg van onjuiste aannames over de bestaande gegevens.