Les managers qui dirigent par la peur ont tendance à croire que leur style produit des résultats, mais c’est presque certainement une vision à courte vue, au mieux. De nombreuses recherches et observations empiriques montrent que les approches fondées sur la peur font plus de mal que de bien en matière de productivité et d’innovation.
Une enquête menée auprès de 2 500 dirigeants d’entreprise a révélé que les cultures professionnelles fondées sur la peur coûtent 36 milliards de dollars en perte de productivité chaque année. Par ailleurs, une étude menée par le cabinet de conseil McKinsey a constaté que seulement 11 % des entreprises ayant une culture de la peur élevée répondent à la définition de l’entreprise à la pointe de l’innovation établie par le cabinet, contre 56 % des entreprises affichant un faible niveau de peur.
Parfois, ce n’est même pas la faute du patron, à proprement parler : certains employés ont naturellement peur de faire une erreur ou de mécontenter leur manager, pour des raisons logiques : Si mon patron n’est pas satisfait de moi ou de mes performances, cela pourrait me coûter des promotions, des augmentations et d’autres opportunités – ou même mon emploi.
Appelez cela l’exécutophobie – la peur ou la réticence des collaborateurs à s’exprimer ouvertement et honnêtement avec leurs managers et leurs dirigeants, ce qui peut à son tour limiter leur volonté de faire preuve de proactivité, de collaborer avec leurs collègues, de prendre des risques, et bien plus encore.
L’exécutophobie peut être particulièrement problématique pour les dirigeants technologiques qui accordent de l’importance à l’innovation, à la rapidité et à une volonté générale de voir grand – vous ne pouvez pas vraiment prétendre accorder de la valeur à ces éléments si votre équipe est terrorisée par votre présence.
Alors, que faire si votre équipe marche sur des œufs en votre présence ? Nous sommes là pour partager des conseils directs et pragmatiques afin de résoudre le problème. Commençons par examiner certains symptômes courants de l’exécutophobie – et pourquoi il vaut la peine de s’attaquer à ce problème.
Exécutophobie : quelles en sont les causes et pourquoi est-ce un problème ?
L’exécutophobie peut apparaître pour diverses raisons. Cela inclut, bien sûr, l’intimidation réelle ou les styles de management punitifs. Elle peut également découler de causes moins évidentes, notamment :
- Une communication insuffisante (ou très limitée) : En l’absence d’informations claires et fiables, les gens ont tendance à combler les vides avec leurs propres suppositions et interprétations. Le silence (de votre part) peut en lui-même susciter la peur – le patron doit être mécontent de la façon dont je fais les choses.
- Le manque de transparence : Les dirigeants doivent prendre des décisions difficiles et parfois impopulaires. Cela fait partie du travail. L’objectif n’est pas de rendre tout le monde heureux en permanence. Mais lorsque les gens ne connaissent pas ou ne comprennent pas les raisons qui se cachent derrière ces décisions – le « pourquoi » derrière le « quoi » –, ils ont naturellement tendance à se retirer des échanges avec la direction et de la prise de décision, ou à y résister.
- La distance hiérarchique perçue : Plus la distance entre vous et les membres de votre équipe est grande dans l’organigramme, plus la peur a de place pour grandir. Un développeur junior peut avoir une excellente idée pour un nouveau projet, mais être intimidé à l’idée de la présenter lors d’une réunion où vous-même ou d’autres dirigeants êtes présents.
Qu’elle soit intentionnelle ou accidentelle, la peur peut motiver les gens à court terme, mais généralement à un coût insoutenable sur le long terme. La peur entraîne toutes sortes de conséquences négatives : un taux de rotation élevé, l’épuisement professionnel, un manque de créativité, un manque de collaboration, le rejet de la faute sur les autres et d’autres signes d’une culture d’équipe malsaine.
Cela signifie probablement aussi que vous prenez des décisions de direction sans disposer d’une vision complète et honnête de la réalité. Si tout le monde se contente généralement d’acquiescer lors des réunions ou de donner un pouce levé sur le canal Slack, cela peut être un signe avant-coureur que les gens ont peur de partager de bonnes idées, de poser des questions difficiles ou de prendre des risques – ou qu’ils ne veulent tout simplement pas annoncer de mauvaises nouvelles au patron parce qu’ils craignent des conséquences négatives. Cela abaisse le plafond non seulement pour votre équipe, mais aussi pour toute l’organisation.
5 stratégies pour éliminer l’exécutophobie
Examinons maintenant cinq stratégies concrètes pour réduire la peur et, ce faisant, favoriser la communication, la collaboration, la résolution créative des problèmes et les prises de risque qui génèrent une véritable innovation technique. Aucune ne constitue une formule magique qui guérira tous les maux de votre équipe, car vous dirigez une véritable équipe et une véritable entreprise, et non un roman fantastique.
1. Montrez l’exemple : Au lieu de faire de la microgestion ou d’adopter une approche directive et autoritaire avec vos collaborateurs, incarnez le comportement que vous souhaitez voir. Cela commence tout simplement par vous rappeler que vos paroles ont beaucoup d’importance.
« Vous devez être très conscient que votre réaction envers les gens, en tant que dirigeant technologique, a un poids considérable », explique Ben Slater, vice-président et directeur général chez NetApp Instaclustr. Slater a été directeur produit de l’entreprise pendant dix ans avant d’occuper récemment son poste actuel. « Cela est vrai tant pour la perception immédiate lorsqu’une personne communique une information que pour l’exemple que [votre réaction] donne aux autres. En bref, montrez l’exemple. »
Une seule explosion contre un membre de l’équipe pourrait, par exemple, avoir un effet paralysant qui durerait des semaines, voire des mois.
2. Ne laissez pas les problèmes interpersonnels s’envenimer : En plus de montrer l’exemple du type de communication et de collaboration que vous souhaitez voir, il est également important d’accompagner et de diriger de manière proactive lorsque vous observez des comportements indésirables, en particulier si d’autres responsables d’équipe font partie de votre équipe. Cela contribue à créer un environnement fondé à la fois sur l’ouverture et la responsabilisation.
« Il est important de traiter les problèmes rapidement », explique Slater. « Vous ne pouvez pas laisser passer un mauvais comportement de la part des responsables techniques et des autres membres de votre équipe, même s’il est accidentel. Traitez le problème avec respect et en privé, mais veillez à ce que vos attentes en matière de comportement soient claires et rappelées lorsque cela est nécessaire. »
3. Établissez des boucles de rétroaction claires : Certaines personnes peuvent ne pas partager de bonnes idées ou de commentaires honnêtes parce qu’elles n’ont pas le sentiment de disposer des canaux appropriés pour le faire. Envisagez de mettre en place des méthodes de communication régulières et structurées avec la direction – telles que des séances de questions-réponses ouvertes, des questions-réponses, de courts sondages et de brèves réunions quotidiennes – qui favorisent la franchise et récompensent l’honnêteté et l’ouverture.
4. Récompensez l’honnêteté et l’ouverture : Reconnaissez et récompensez tous les types de commentaires constructifs – pas seulement les bonnes nouvelles et les réponses affirmatives. Si vous ne mettez en avant que les nouvelles positives, cela donne l’impression que le désaccord n’est pas souhaité, même si vous n’essayez pas activement de faire taire les points de vue divergents.
5. Instaurez la sécurité psychologique : La sécurité psychologique est essentiellement l’opposé de l’exécutophobie : une personne estime pouvoir s’exprimer, aborder les problèmes de manière proactive et résoudre les conflits – plutôt que de les éviter – sans craindre de représailles. Même si vous ne pouvez pas l’instaurer d’un claquement de doigts, vous pouvez investir dans la création progressive d’un climat de sécurité psychologique pour vos équipes. Chacune des idées ci-dessus en est un exemple, mais ne vous arrêtez pas là. Vous pouvez par exemple proposer aux responsables une formation professionnelle sur la gestion saine des désaccords et des opinions dissidentes.
Réfléchissez également aux moyens de renforcer la sécurité psychologique qui sont propres à votre équipe et à votre entreprise. Slater partage un excellent exemple de NetApp Instaclustr :
Éclairage du secteur
Un domaine spécifique dans lequel nous nous efforçons consciemment de renforcer la sécurité psychologique est celui où les collaborateurs commencent à contribuer à des projets de logiciels à code source ouvert. Ces environnements peuvent être intimidants, car votre travail est visible par le monde entier et vous échangez souvent avec des experts reconnus à l’échelle mondiale. Pour surmonter cet obstacle, nous avons mis en place un programme intitulé “Parcours de contribution aux logiciels à code source ouvert”, dans le cadre duquel nous accompagnons les participants en groupe pour les former aux pratiques des logiciels à code source ouvert, puis nous les aidons à effectuer leurs premières contributions sous le mentorat de contributeurs expérimentés de logiciels à code source ouvert.
Et ensuite ?
Il n’existe ni interrupteur à actionner ni baguette magique à agiter pour créer une culture saine et ouverte, dans laquelle les membres de l’équipe se sentent libres de s’exprimer et de véritablement collaborer et innover. Cela est d’autant plus vrai si vous partez d’une situation où l’exécutophobie est largement répandue.
Commencez modestement et progressez au fil du temps. Voici un exemple d’objectif : mettre en œuvre au moins une amélioration d’une boucle de rétroaction au cours des 90 prochains jours, puis assurer un suivi en recueillant des contributions honnêtes, des commentaires et des encouragements. Vous disposez ainsi d’un point de départ concret et d’un moyen ciblé de montrer que vous êtes réellement déterminé à changer les choses, plutôt que de vous contenter de dire que vous l’êtes.
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