On hyödyllistä tarkastella aiempien aikakausien laatuammattilaisten käytäntöjä, jotta näemme, mitä voimme oppia ja mitä se kertoo työskentelytavoistamme. Tässä artikkelissa tarkastelen Philip B. Crosbyn työtä.
Crosby oli ITT:n laatujohtaja, ja hänen mukaansa laatu on ilmaista, koska laadun parantamisen kustannukset saadaan enemmän kuin katettua pienentämällä huonon laadun kustannuksia. Crosby loi myös laadun parantamiseen tarkoitetun ohjelman nimeltä ”Nollavirheet”, jonka avulla huonon laadun kustannukset saatiin enemmän kuin katettua. Hänet tunnetaan myös kirjastaan Laatu on ilmaista, jossa näitä ajatuksia selitetään.
Laadun kustannukset
Määritellessään laadun kustannuksia Crosby osoittaa, kuinka paljon huono laatu maksaa yrityksille ja kuinka laadun parantamiseen tähtäävät ohjelmat voivat säästää yrityksen rahaa ja kasvattaa voittoja. Hänen mukaansa laadun kustannukset koostuvat useista osatekijöistä.
Hän kirjoitti valmistuksesta ja sisällytti laadun kustannuksiin seuraavat osatekijät: romu, uudelleentyö, palvelu, suunnittelumuutokset ja ostotilausmuutokset. Hänen luettelemansa osatekijät liittyvät helposti asioihin, joita ohjelmistoinsinöörit käsittelevät nykyään:
- Romu vastaa melko hyvin keskeneräistä työtä
- Uudelleentyö: tämä vastaa ohjelmistovirheiden korjaamista
- Palvelu: tämä on asiakaspalveluun käytettyä aikaa
- Suunnittelumuutos muistuttaa refaktorointia
- Ostotilausmuutokset vastaavat asiakkaiden vaihtuvuutta
Laadun kustannusten osatekijöiden luetteloon voitaisiin lisätä myös tuotannossa tapahtuvien häiriöiden korjaamista edustava osatekijä. Laadun kustannukset edustavatkin oikeastaan huonon laadun kustannuksia.
On niin helppoa yhdistää 1970-luvulla kirjoitetut Crosbyn kuvaamat osatekijät nykypäivään, että se osoittaa laadun kustannusten käsitteen voiman. Jos yritys voi parantaa laatuaan, se voi pienentää osatekijöiden kustannuksia. Jokaisella osatekijällä on myös aikaan ja rahaan liittyvä kustannus. Laadun parantaminen säästää lisäksi aikaa; esimerkiksi virheiden korjaamiseen käytetyn ajan vähentäminen säästää kehitysaikaa.
Nykyään ilmaisimme laadun kustannukset todennäköisemmin aikana kuin rahana, koska virheiden korjaaminen vie kehitysaikaa, joka voitaisiin käyttää uusien ominaisuuksien luomiseen. Laadun kustannukset osoittavat huonon laadun hinnan, minkä ansiosta voidaan väittää, että ”laatu on ilmaista”.
Crosbyn laadunparannusohjelma
Crosbylla oli 14-kohtainen laadunparannusohjelma nimeltä ”Nollavirheet”. On hyödyllistä pohtia, kuinka ohjelman kohdat voivat auttaa suunnittelutiimiä nykyään.
Kohta 1: johdon sitoutuminen
Crosbyn mukaan tämän kohdan tarkoituksena on ”tehdä selväksi, mikä johdon kanta laatuun on”. Hän korostaa johdon laatuun sitoutumisen merkitystä sekä sitä, että sitoutuminen tulisi ilmaista virallisella laatupolitiikalla.
Johtajat ilmaisevat helposti tukensa laadulle, mutta laatuun sitoutuminen on vaativampaa, sillä siihen tulisi sisältyä laadun parantamiseen tarvittavien prosessien ymmärtäminen. Olisi hyödyllisempää, jos tämä sitoutuminen näkyisi heidän laatua koskevan ymmärryksensä kehittämisenä, esimerkiksi laatua opiskelemalla.
Jos johto ei ymmärrä tätä, se ei ehkä pysty auttamaan yritystä parantamaan laatua ongelmien ilmetessä. Johdon sitoutumisen taso vaikuttaa kaikkiin yrityksen työntekijöihin.
Crosby kirjoitti: ”Työntekijät ovat kuin peili. Näkemäsi heijastus on omasi.” Johdon sitoutuminen on myös ratkaisevan tärkeää onnistumisen kannalta, koska ongelmia tulee vastaan. Jos johtajat ymmärtävät, kuinka laatua voidaan parantaa, he pystyvät tukemaan tiimejään laadun parantamisessa.
Kohta 2: laadunparannustiimi
Laadunparannustiimi tulisi koota ”johtamaan laadunparannusohjelmaa”. Crosbyn mukaan tämän tulisi olla osa-aikainen tehtävä puheenjohtajaa lukuun ottamatta.
Valmistuksessa tämä on saattanut olla hyvä tapa järjestää laadunhallinta. Ketterillä ja ketterän kehityksen tiimeillä on kuitenkin litteämpi rakenne. Erillinen laadunparannustiimi sijoittaa laadun normaalin johtamislinjan ulkopuolelle, mikä voi johtaa siihen, ettei laatu saa yhtä paljon painoarvoa kuin päivittäiset ongelmat. Se myös siirtää vastuun laadun parantamisesta pois suunnittelutiimeiltä. Ketterissä tiimeissä laadun parantaminen onnistuu todennäköisemmin, jos se on keskeinen osa tiimin toimintaa ja kuuluu sen vastuisiin.
Have an account? Log In
Kohta 3: laadun mittaaminen
Laadun mittaamista tarvitaan ”esittämään nykyiset ja mahdolliset vaatimustenvastaisuusongelmat tavalla, joka mahdollistaa objektiivisen arvioinnin ja korjaavat toimenpiteet”.
Tiimin on tiedettävä, missä se on laadun suhteen, ja laadun mittaaminen voi auttaa tiimiä tässä. Jos mittareita asetetaan tiimille ulkopuolelta tai niitä käytetään tiimin arvostelemiseen sen tukemisen sijaan, ne voivat aiheuttaa tyytymättömyyttä. On tärkeää, että tiimi näkee mittarit tavoitteidensa tukena; jos tiimistä tuntuu, että sitä arvioidaan, se voi alkaa puolustautua.
Kohta 4: Laadun kustannukset
Laadun kustannusten arviointi on hyödyllistä, sillä se määrittää laadun kustannusten muodostavat tekijät niiden tiimien osalta, joiden kanssa työskentelet. Jokainen yritys on erilaisessa tilanteessa, joten sen laadun kustannusten arviointi on hyödyllistä. Saatat huomata, että yrityksellä on paljon keskeneräistä työtä tai että se käyttää paljon aikaa virheiden korjaamiseen. Tunnistetut laadun kustannukset ovat niitä kustannuksia, joita yritys voi pyrkiä vähentämään.
Laadun kustannusten tunteminen auttaa myös motivoimaan tiimiä, sillä laadun kustannusten käsitteestä tulee heille käytännöllinen tapa kehittää toimintaansa.
Kohta 5: Laatutietoisuus
Crosby suosittelee johdon ja henkilöstön välisiä tapaamisia sekä tiedotuskampanjaa “menetelmänä, jolla lisätään kaikkien yrityksen työntekijöiden henkilökohtaista huolta tuotteen tai palvelun vaatimustenmukaisuudesta, tuotteen tai palvelun laadusta sekä yrityksen laatumaineesta.”
Tämä laatutietoisuuden lisäämiseen tähtäävä menetelmä osoittaa, että laatu on yritykselle tärkeää, mutta erottaa laadun muista toiminnoista. Olisi hyödyllisempää käsitellä laatua meneillään olevan työn yhteydessä, jotta laatu voidaan rakentaa osaksi työtä, tai pohtia, mitä laadusta voidaan oppia, kun jokin asia on epäonnistunut.
Kohta 6: Korjaavat toimenpiteet
Korjaavilla toimenpiteillä tarkoitetaan “järjestelmällisen menetelmän tarjoamista aiempien toimenpiteiden yhteydessä havaittujen ongelmien ratkaisemiseksi lopullisesti.” Crosby suosittelee säännöllisiä esihenkilöiden välisiä tapaamisia havaittujen ongelmien ratkaisemiseksi.
Ohjelmistosuunnittelijat ovat motivoituneita ammattilaisia, ja sen sijaan että esihenkilöt pohtisivat ratkaisemattomia ongelmia, olisi tehokkaampaa tulkita tämä kohta uudelleen siten, että suunnittelutiimit voivat oppia vioista ja toteuttaa korjaavia toimenpiteitä, jotka tuottavat ratkaisun ongelmiin.
Kohta 7: Nollavirhesuunnittelu
Crosbyn mukaan sinun tulee tarkastella erilaisia toimintoja, jotka on toteutettava nollavirheohjelman virallisen käynnistämisen valmistelemiseksi. Kaikki laadun parantamiseen tähtäävät aloitteet edellyttävät suunnittelua. Kohdan 7 mukaan suunnittelussa on selitettävä ohjelman konsepti ja otettava huomioon “organisaatiosi erityinen kulttuuriympäristö”.
Kohta 8: Esihenkilöiden koulutus
Tarkoituksena on “määritellä, millaista koulutusta esihenkilöt tarvitsevat voidakseen aktiivisesti toteuttaa oman osuutensa laadunparannusohjelmasta.” Esihenkilö kuului johdon ensimmäiseen tasoon, valvoi henkilöstön työtä ja raportoi johtajalle. Meillä ei ehkä enää ole henkilöstöä, jonka tittelinä on esihenkilö. Johtotehtävissä toimivat henkilöt, kuten scrummasterit, tuoteomistajat ja testausvastaavat, tarvitsevat kuitenkin todennäköisesti koulutusta tukeakseen paremmin laatuun tähtäävää aloitetta. Tämän kohdan tarkoituksena on tarjota koulutusta esihenkilöille, mutta ei johdolle tai tiimin jäsenille. Laatu on johdon vastuulla, joten myös johto tarvitsee koulutusta.
Lean- tai ketterässä tiimissä kaikki henkilöstön jäsenet hyötyisivät koulutuksesta, sillä kaikki osallistuvat laatuun. Koulutuksen tulee olla elinikäistä oppimista, koska meillä on aina opittavaa, ja elinikäisen oppimisen kulttuurin luominen parantaa kaikkien työntekijöiden kykyjä ja tietämystä. Taitojen ja tietämyksen jatkuva kehittäminen on toimintaa, johon kaikkien työntekijöiden tulee sitoutua, sillä itsensä kehittäminen auttaa meitä auttamaan tiimejämme parantamaan laatua.
Kohta 9: ZD-päivä
Nollavirheohjelma alkaa “tapahtumalla, joka antaa kaikille työntekijöille henkilökohtaisen kokemuksen kautta ymmärryksen siitä, että jokin on muuttunut.” Kirjassa “Laatu on ilmaista” esitetty esimerkki sisältää jokaisen työntekijän allekirjoittaman sitoumuksen “tehdä työni oikein ensimmäisellä kerralla” sekä “Olen laadun puolella” -merkin antamisen. Tämä asettaa vastuun työntekijöille antamatta heille mahdollisuutta vaikuttaa, joten se ei synnytä myönteistä reaktiota, joka parantaisi laatua.
Kohta 10: Tavoitteiden asettaminen
Tavoitteiden asettaminen on tapa muuttaa lupaukset ja sitoumukset toiminnaksi kannustamalla yksilöitä asettamaan kehitystavoitteita itselleen ja ryhmilleen. Parempi tapa pyytää tiimejä parantamaan laatua olisi auttaa niitä kehittymään jatkuvasti, sillä tavoitteen asettaminen tarkoittaa, että tavoitteen saavuttamisen jälkeen tiimi on onnistunut eikä sen tarvitse enää kehittyä.
Jatkuvan parantamisen kulttuurin luominen olisi parempi tapa saavuttaa laadun parannuksia kuin tavoitteiden asettaminen...
Kohta 11: Virheiden syiden poistaminen
Tarkoituksena on “antaa yksittäiselle työntekijälle menetelmä, jolla hän voi viestiä johdolle tilanteista, jotka vaikeuttavat työntekijän sitoumuksen täyttämistä parantaa toimintaa.” Tämä antaa henkilöstölle mahdollisuuden tuoda esiin laatuun liittyviä ongelmia, ja Crosby toteaa, että jokaista virheen syyn poistamiseen johtavaa toimenpidettä tulee kiittää.
Ketterässä tai lean-ohjelmistokehitystiimissä virheiden syiden poistaminen voisi olla vieläkin tehokkaampaa. Henkilöstön tulisi voida toteuttaa monia virheiden syiden poistamiseen tähtääviä toimenpiteitä tarvitsematta esihenkilön ennakkohyväksyntää.
Työntekijät kokevat tuotteen laadun työnsä aikana ja heillä on ehdotuksia sen parantamiseksi. Virheiden syiden poistaminen olisi tehokasta, jos henkilöstöllä olisi valtuudet ryhtyä itse toimiin laadun parantamiseksi ilman tarvetta pyytää siihen johdolta lupaa.
Kohta 12: Tunnustaminen
Ohjelmaan osallistuvien huomioiminen joko julkisen kiitoksen tai palkinnon muodossa on todella tehokasta. Crosby huomauttaa, etteivät ihmiset työskentele pelkästään rahan vuoksi, vaan arvostamme myös muita tekijöitä, kuten arvostusta. Ihmisiä voidaan sitouttaa laadun parantamiseen tähtäävään ohjelmaan tunnustamalla heidän panoksensa. Tämä voi auttaa luomaan laatukulttuurin.
More Articles
Kohta 13: Laatuneuvostot
Crosbyn mukaan laatuneuvoston tulisi koota laadun ammattilaiset yhteen suunnittelemaan viestintää säännöllisesti. Jos yrityksessä työskentelee useita testaajia, heidän kokoamisensa käytäntöyhteisöön jakamaan ideoita ja ongelmia on hyödyllistä. Testaajat voivat tukea toisiaan ja oppia toisiltaan, jos he tapaavat säännöllisesti.
Kohta 14: Tee kaikki uudelleen
Laadun parantaminen on jatkuvaa toimintaa, ja Crosbyn mukaan asia pitäisi ”tehdä kokonaan uudelleen korostaaksemme, ettei laatuohjelma koskaan pääty”. Crosby puhuu suunnitelmaa toisena vuonna johtavan esihenkilön vaihtamisesta. Tämä on saattanut olla oikea lähestymistapa valmistusteollisuudessa, mutta kevyessä tai ketterässä kehitystiimissä tiimin pitäisi omistaa työnsä laatu ja siten myös suunnitelma.
Tämä vaihe muuttaa ohjelman sykliksi. Ohjelma hyötyisi myös oppimissyklien luomisesta virheiden syiden poistamisen ja korjaavien toimenpiteiden pohjalta, jotta aina kun virheen syy poistetaan, saatu tieto jaetaan tiimien kesken ja sitä voidaan käyttää tulevassa suunnittelussa laadun parantamiseksi.
Keskeiset opit
Crosbyn ajatukset ovat esimerkki siitä, että lasi nähdään puoliksi täytenä. Laadun kustannusten käsite on arvokas työkalu huonon laadun kustannusten määrittämiseen. Laadun kustannusten tunnistaminen tarjoaa keinon perustella, että ”laatu on ilmaista”, ja voi auttaa suostuttelemaan yrityksen henkilöstöä tukemaan laadun parantamista.
Hänen 14 kohdan ohjelmansa ei kuitenkaan ole nykyään kovin hyödyllinen. Monia ohjelman kohtia on päivitettävä, jotta ne toimisivat kevyissä ja ketterissä tiimeissä, eivätkä ne anna tiimeille mahdollisuutta parantaa laatua. Hyödyllisin kohta on laatuneuvostojen perustaminen laadun ammattilaisten kokoamiseksi yhteen. Laadun parantamisohjelma hyötyisi myös merkittävästi yrityksen psykologisesta turvallisuudesta, sillä se mahdollistaisi työntekijöille kysymysten esittämisen ja ongelmien esiin tuomisen ilman pelkoa seuraamuksista. Johdon tulisi pyrkiä varmistamaan, että työntekijät tuntevat olonsa psykologisesti turvalliseksi työpaikalla. Tämä ei ole yksi Crosbyn 14 kohdasta.
Kun johdin W. Edwards Demingin työtä käsittelevää työpajaa, havaitsin, että kaikki hänen ajatuksensa ovat edelleen hyödyllisiä, kun taas Crosby tulisi muistaa väitteestään, että laatu on ilmaista, ei hänen ohjelmastaan.
Lisätietoja ja haastatteluja saat tilaamalla The CTO Clubin uutiskirjeen.
