Kuinka onnistua johtajana ensimmäisten 100 päivän aikana – maksuton tarkistuslista avuksesi

Johtajan roolin vastaanottaminen aiheuttaa valtavan paineen onnistua heti ensimmäisestä päivästä lähtien. Varhaiset päätökset voivat nopeasti rakentaa uskottavuutta tai aiheuttaa peruuttamatonta vahinkoa. 

Selvittääksemme, miten näissä ratkaisevissa alkupäivissä kannattaa toimia, keskustelimme Bill Canadyn kanssa. Hän on teoksen From Panic to Profit kirjoittaja ja on menestyksekkäästi johtanut miljardien dollarien organisaatioita käänteissä ja räjähdysmäisen kasvun vaiheissa. 

Bill kertoo täsmällisesti, mikä erottaa tehokkaat johtajat niistä, jotka horjuvat: selkeä viestintä, rohkea päätöksenteko ja herpaantumaton keskittyminen toimeenpanoon.

Hän jakaa tarkistuslistan johtajille, jotka haluavat välttää sudenkuopat ja saada aikaan merkityksellisiä tuloksia heti ensimmäisestä päivästä lähtien. Voit ladata 'ensimmäisten 100 päivän tarkistuslistan' täältä.

1.”Korostat selkeän ja tarkasti kohdennetun mission merkitystä. Miten johtajat voivat kokemuksesi mukaan luoda ja ylläpitää visiota, joka puhuttelee heidän tiimejään erityisesti haastavina aikoina?”

Varmista, että missio on linjassa vision kanssa ja että sekä visio että missio ohjaavat kaikkea, mitä organisaatio sanoo ja tekee, mukaan lukien sen taloudelliset tavoitteet, strateginen painopiste, sisäinen ja ulkoinen viestintä, brändi, kaikkien ponnisteluja mahdollistavat ja kohdentavat rakenteet sekä käytössä oleva toimintasuunnitelma.

Strategian mukaisena pysyminen ja toimeenpanon eteneminen suunnitellussa tahdissa yhdistävät organisaation vision ja mission ympärille.

2.”Miten varmistat, että kaikki tiimit ovat täysin linjassa yhden strategian ympärillä, ja mitä yleisiä sudenkuoppia johtajien tulisi välttää tässä prosessissa? Voitko kertoa esimerkin tilanteesta, jossa järjestelmäsi auttoi sinua toimimaan puuttuvista palasista huolimatta?”

Ei ole yllättävää, että viestintä on avainasemassa strategian mukaisen linjauksen varmistamisessa. Tästä syystä kannatan vahvasti säännöllisten henkilöstötilaisuuksien järjestämistä yrityksessäni sekä paikan päällä että virtuaalisesti. Viestin kolmesta aiheesta:

1. Missä olemme nyt
2. Minne olemme menossa
3. Miten pääsemme sinne

Otan henkilöstötilaisuuden osallistujilta kysymyksiä ja vastaan niihin rehellisesti ja parhaan kykyni mukaan.

Olen toiminut ja toimin nykyään pääomasijoittajien tukemien yritysten toimitusjohtajana. Kun otan yrityksen johdettavakseni, teen sen toimeksiannolla kasvattaa sen arvoa, mikä yleensä edellyttää liiketoiminnan kääntämistä uuteen suuntaan.

Määritelmän mukaan tämä tarkoittaa, että monet palapelin palaset puuttuvat. Ei haittaa. Sinun ei tarvitse saada kaikkia palasia tietääksesi, mitä tehdä. Tärkeintä on kertoa organisaatiolle se, minkä tiedät juuri nyt aiemmin mainitsemistani missä-, mitä- ja miten-aiheista. 

Puhu yrityksesi ihmisille suoraan ja tuo esiin hyvä, paha ja ruma. Kerro sitten heille, miten sinä ja he yhdessä saatte aikaan tarvittavat muutokset. Esittelen nelivaiheisen ohjelmani.  

1. Aseta tavoite. 
2. Muotoile strategia. 
3. Rakenna rakenne, joka tukee kyseistä strategiaa. 
4. Käynnistä asianmukainen toimintasuunnitelma. 

Kun tulen alisuoriutuvaan yritykseen, kaiken tämän avain on saattaa kaikki neljä vaihetta päätökseen 100 päivän kuluessa. Tämä ei tarkoita kaikkien puuttuvien palasten löytämistä. Se ei todellakaan tarkoita täydellisyyden saavuttamista. Määrittelemme suunnitelman toteuttamiseen tarvittavat taktiikat ja toimet. Teemme järkeviä, tietoon perustuvia päätöksiä ja ryhdymme toimeen.

Tästä eteenpäin täydennän neljää vaihetta niin kutsumillani neljällä käskyllä:

1. Etene suunnitellussa tahdissa.
2. Älä aiheuta yllätyksiä.
3. Perusta toiminta tietoon.
4. Usko, että tuloksilla on merkitystä.

Nämä ovat tehokkaan, yhtenäisen ja hyvin linjatun strategian toteutuksen perusperiaatteet.

3.”Kriisitilanteissa täydellisten tietojen odottaminen voi johtaa toimettomuuteen. Miten tasapainotat tietojen tarpeen ja päätöksenteon kiireellisyyden, ja miten kannustat tiimejä toimimaan päättäväisesti ajan ollessa kriittinen?”

Jotkut liike-elämän ihmiset vierastavat sotilaallisia vertauskuvia ja malleja. Minä pidän niitä hyödyllisinä. Ehkä se johtuu siitä, että olen Yhdysvaltain laivaston veteraani. Ehkä se johtuu siitä, että sekä sotilas- että yritysjohtajat toimivat erittäin dynaamisissa ja suurten panosten tilanteissa. 

Mitä tulee ”täydellisten tietojen” tai täydellisyyden odottamiseen ylipäätään, toisen maailmansodan menestyksekkäin komentaja, kenraali George S. Patton, kirjoitti: ”Paras on hyvän vihollinen. Tällä tarkoitan, että hyvä suunnitelma, joka toteutetaan päättäväisesti nyt, on parempi kuin täydellinen suunnitelma ensi viikolla. Sota on hyvin yksinkertainen asia, ja ratkaisevia ominaisuuksia ovat itseluottamus, nopeus ja rohkeus. Mikään näistä ei voi koskaan olla täydellistä, mutta ne voivat olla hyviä.”

Kuule, maalaisjärki kertoo, että jos talosi on tulessa, liekit on sammutettava, ja jos veneesi uppoaa, vuodot on tukittava. Useimmat liiketoimintatilanteet eivät kuitenkaan ole yhtä ilmeisen kohtalokkaita, ja eräällä toisella sotilashahmolla oli hyvä nyrkkisääntö sen määrittämiseksi, milloin, pitäisikö ja miten tilanteeseen reagoida. 

Vuonna 1954, jolloin kenraali Dwight D. Eisenhower toimi presidenttinä, hän selitti nopean ja karkean priorisointikehyksensä: ”Minulla on kahdenlaisia ongelmia”, hän sanoi. ”Kiireellisiä ja tärkeitä. Kiireelliset eivät ole tärkeitä, eivätkä tärkeät ole koskaan kiireellisiä.” Steven Covey lainasi tätä ajatusta ja kehitti siitä niin sanotun Eisenhowerin matriisin. Voit etsiä sen käsiisi, mutta tässä on asian ydin. 

Tilanteita on neljässä kategoriassa:

1. Kiireelliset ja tärkeät ovat kriisejä ja määräaikojen ohjaamia projekteja, jotka on hallittava heti. 
2. Ei-kiireelliset ja tärkeät ovat tilanteita ja tehtäviä, jotka ovat vaikutuksiltaan merkittäviä mutta joita eivät ohjaa määräajat. Ne ansaitsevat keskittymisen. 
3. Kiireelliset ja ei-tärkeät ovat tehtäviä ja tilanteita, jotka on sidottu aikaan mutta joilla ei ole merkittäviä seurauksia. Oikea tapa reagoida niihin on olla reagoimatta . 
4. Lopuksi on olemassa ei-tärkeät ja ei-kiireelliset, joihin kuuluvat kaikenlainen näennäistyö ja joutavanpäiväisyydet. Tällainen ajan haaskaus on myös vältettävä.

Kriisi tai joissakin tapauksissa mahdollisuus vaatii kiireellisiä eli oikea-aikaisia toimia. Anna Pattonin inspiroida itseäsi ja toimi nyt tietäen, että toimettomuus tilanteissa, jotka ovat sekä kiireellisiä että tärkeitä, aiheuttaa lähes varmasti enemmän haittaa kuin toimiminen puutteellisten tietojen perusteella. 

Toimettomuutta ei voi muokata tai parantaa, mutta toimintaa voi arvioida ja muokata. Kun et tee päätöstä, jätät itsesi ja organisaatiosi kohtalon, kaaoksen tai muiden ihmisten käsiin. Jos teet väärän päätöksen, voit korjata sen oikealla päätöksellä, joka perustuu omista virheistäsi suoraan kerättyihin tietoihin.

4.”Alisuoriutumista koskevia vaikeita keskusteluja vältellään usein, mutta sanot, että ne ovat ratkaisevan tärkeitä onnistuneen suunnanmuutoksen kannalta. Mitä neuvoja sinulla on johtajille, joiden on vaikea aloittaa näitä haastavia keskusteluja?”

Johtajana sinun on kohdeltava kaikkia oikeudenmukaisesti ja kunnioittavasti. Tästä ei voi neuvotella. Et kuitenkaan ole työntekijöidesi vanhempi, puoliso, sisarus tai kaveri. Työntekijöinä heille annetaan vastuu ja tilivelvollisuus selkeästi määritellystä suoritustasosta selkeästi määritellyissä tehtävissä, projekteissa, osastoissa ja toiminnoissa. 

Kun työntekijät eivät yllä kyseiselle tasolle, heitä on neuvottava, ohjattava, valmennettava ja ehkä koulutettava lisää. Johto omistaa nämä korjaavat toimet ja on niistä tilivelvollinen. On varsin todennäköistä, että ne tuottavat myönteisen tuloksen, jolloin sinulla ei ole tarvetta keskustelulle, joka voi todella olla tuskallinen.

Kaikki eivät kuitenkaan onnistu. Kaikki eivät pysty saavuttamaan vaadittua suorituksen ja tuottavuuden tasoa edes valmennuksen ja koulutuksen jälkeen. Tässä tapauksessa alisuoriutumista koskeva keskustelu on tarpeen.

Johtajan tehtävä ei ole ”korjata” ihmisiä, mikä on hyvä asia, koska ihmisiä ei voi ”korjata”. Heidän käyttäytymistään, suoritustaan ja tuotoksiaan voidaan usein parantaa. Liiketoiminnassa on aina parempi mitata vain sellaista, mitä voidaan parantaa.

Keskitä keskustelu suoritukseen. Jos tuotoksen voi objektiivisesti mitata, tee niin ja keskity siihen. Älä tee persoonallisuusarviota. Älä toru. Älä solvaa. Älä kuitenkaan pyydä anteeksi. 

Määrittele sen sijaan niiden tulosten taso ja luonne, joita sinä ja yhteisö — liiketoiminnan sidosryhmät, asiakkaat mukaan lukien — odotatte. Tarjoa apua, jos uskot sen olevan hyödyllistä ja strategisesti arvokasta.

Sopikaa ajanjaksosta, jonka kuluessa määritelty parannus on saavutettava. Jos sinä ja työntekijä ette pysty sopimaan ehdoista, käsittele tätä lopputulosta kuten mitä tahansa muuta neuvottelua, joka ei pääty sopimukseen. Kyse on liiketoimintapäätöksestä, ja olet tilivelvollinen kaikille sidosryhmille.

Alisuoriutuvalla tiimin jäsenellä on myös tunteet. Sitä paitsi heitä on enemmän.

5.”Puollat keskittymistä siihen 20 prosenttiin ponnisteluista, joka tuottaa 80 prosenttia tuloksista. Voitko jakaa esimerkin tilanteesta, jossa tämän periaatteen soveltaminen muutti tiimin suorituskykyä tai auttoi yksinkertaistamaan monimutkaista tilannetta? Miten autat jotakuta priorisoimaan oikean 20 prosentin osuuden, kun hän on kaikkialta tulevien vaatimusten kuormittama?”

Keskittyminen siihen 20 prosenttiin ponnisteluista, joka tuottaa 80 prosenttia tuloksista, ei ole minun ideani; kyse on luonnonlaista, jonka löysi italialainen sosiologi, valtiotieteilijä, ekonomisti ja puutarhuri Vilfredo Federico Damaso Pareto (1848–1923). Hän kasvatti itse vihanneksensa, myös herneet, joita hän hoiti rakkaudella ja tarkkaili huolellisesti. 

Häntä hämmästytti se, että vain vähemmistö hänen hernekasveistaan tuotti elinkelpoisia herneenpalkoja. Koska hän oli ekonomisti, hän laski luvut ja havaitsi, että noin 20 prosenttia hänen kasveistaan vastasi 80 prosentista herneenpaloista kaudesta toiseen.

Tämä suhde jäi mieleen, ja hän alkoi tutkia monenlaisia muita ilmiöitä selvittääkseen, toteutuiko 80/20-suhde muuallakin maailmassa.  Hän havaitsi, että hänen hernekasvejaan koskeva 80/20-suhde päti kaikkeen Italian kansalaisten kesken jakautuvasta vauraudesta ja maaomaisuudesta Italian teollisuustuotantoon ja itse asiassa lähes kaikkiin järjestelmiin tai prosesseihin, joiden panos ja tuotos voitiin määrittää määrällisesti.

Virtuaalisesti jokaiseen tekemäämme johtamispäätökseen vaikuttaa tai sitä jopa ohjaa tämä luonnonlaki, jota jotkut kutsuvat harvojen kriittisten tekijöiden ja monien merkityksettömien tekijöiden laiksi. Johtajien tai esihenkilöiden, jotka haluavat ymmärtää ja parantaa liiketoimintaansa, kannattaa perehtyä 80/20-sääntöön.

Laske oman liiketoimintasi luvut, ja huomaat, että noin 80 % saavuttamistasi tuloksista syntyy vain 20 %:lla siitä ajasta, jonka käytät työn tekemiseen. 

Käänteinenkin pitää paikkansa: noin 80 % ajastasi ja ponnisteluistasi tuottaa suhteellisen merkityksettömän tuloksen, vain 20 % mitattavasta tuottavuudesta. Onneksi voit tämän epäsuhtaisen jakauman tiedostettuasi hyödyntää sitä ennakoivasti. 80/20-analyysin avulla voit tunnistaa kriittiset 20 % ja merkityksettömät 80 % sekä kohdentaa arvokkaat resurssisi palvelemaan 20:tä prosenttia ylivertaisesti, mikä kasvattaa sekä bruttokatetta että voittoa. 

Tämän saman analyysin avulla voit myös kohdentaa resursseja strategisemmin asiakas- ja tuotevalikoimasi alempaan 80 prosenttiin, mikä johtaa huomattavasti parempaan kasvuun niiden osalta.

Se auttaa myös luopumaan heikoimmin suoriutuvista asiakkaista ja tuotteista. (Joistakin asiakkaista on hyvä päästä eroon.) 80/20 on myös arvokas näkökulma työvoimasi tuottavuuden mittaamiseen sekä tehtävien jakamiseen ja muihin strategisiin henkilöstöpäätöksiin niiden mukaisesti.

6. Miksi kokemuksesi mukaan niin monet johtajat eivät aseta selkeää visiota ensimmäisten 100 päivän aikana, vaikka he tietävät, kuinka tärkeää se on? Onko taustalla syvempi pelko tai epäröinti?

En ole koskaan tavannut johtajaa, joka ei olisi halunnut menestyä. Kokemukseni mukaan monet kuitenkin pelkäävät epäonnistumista enemmän kuin heitä ajaa voittamisen halu. Tämä pelko voi saada heidät turvautumaan siihen, mitä he kutsuvat ”pitkän aikavälin peliksi” – täydellisyyden tavoitteluun, jonka he väittävät vievän aikaa.

Ongelma? Vaikeuksissa olevilla yrityksillä ei ole aikaa. Ja täydellisiä yrityksiä? En ole vielä nähnyt yhtäkään.

Monet johtajat ovat kiinnittyneet jonkin ”suuren” rakentamiseen – sellaisen, joka kestää. He ammentavat inspiraatiota kirjoista, kuten Hyvästä loistavaksi ja Rakennettu kestämään, tavoitellen pysyvää perintöä. Mutta kun yrität kääntää yrityksen suunnan, sinulla ei ole ylellisyytenä vuosikymmeniä.

Johtamiskulttuuri, josta tulen – pääomasijoittaminen – perustuu erilaiseen malliin: rakenna parantaaksesi, rakenna kasvaaksesi, rakenna myydäksesi. Nopeasti. Kyse ei ole pitkän aikavälin arvon laiminlyömisestä, vaan keskittymisestä siihen, mitä voit mitata ja muuttaa nyt.

Se ei tarkoita, että jokaisen toimitusjohtajan pitäisi myydä yrityksensä. Mutta kun ajattelet liiketoimintaasi tuotteena – jonakin, jonka voit tehdä arvokkaammaksi selkeästi määritellyssä ajassa – ajattelusi terävöityy. Pääomasijoittamisessa tämä tarkoittaa tyypillisesti arvon kolminkertaistamista viidessä vuodessa.

Siinä on oikea ajattelutapa: aloita vahvasti ensimmäisten 100 päivän aikana ja pyri kohti mitattavia vaikutuksia viiden vuoden aikana.

Samuel Johnson sanoi: ”Kun ihminen tietää joutuvansa hirtettäväksi kahden viikon kuluessa, se keskittää hänen ajatuksensa ihmeellisellä tavalla.” Sama pätee tässä. Tällainen kiireellisyyden tunne tuo selkeyttä, keskittymistä ja vauhtia – ja näin yritykset kasvavat.

7. ”Kuulostaa siltä, että ensimmäiset 100 päivää voivat ratkaista, onnistuuko johtaja vai ei. Onko näistä virheistä todella mahdollista toipua, jos ne tapahtuvat heti alussa, vai haittaavatko ne pysyvästi johtajan tehokkuutta?”

Luulen, että ensimmäiset 100 päivää voivat koitua johtajan kohtaloksi, mutta tässä tiiviissä ajanjaksossa on paljon enemmän mahdollisuuksia kuin riskejä.

Tähän on kaksi syytä:

1) Mahdollisuus saada aikaan suuri vaikutus on merkittävä. Se kutsuu johtajaa johtamaan energisesti ja rohkeasti. Jos yritys on epätoivoisessa tilanteessa, johdolla on itseluottamusta vahvistavana etuna tieto siitä, ettei kukaan ole koskaan pudonnut kellarista.

2) Ensimmäisten 100 päivän toinen etu on se, että kyllä, alussa tehtyjen virheiden korjaaminen on mahdollista juuri siksi, että ne tehtiin alussa. Aika on puolellasi.

Ensimmäiset 100 päivääsi määrittävät suunnan. Bill Canadyn neuvo kiteytyy yksinkertaiseen totuuteen: toiminta voittaa täydellisyyden joka kerta. Olipa kyse vaikeiden keskustelujen kohtaamisesta suoraan, suuria tuloksia tuottavien kriittisten tehtävien tunnistamisesta tai tiimin kokoamisesta selkeän vision taakse, varhain tekemäsi valinnat muovaavat perintöäsi johtajana. 

Tutustu 'Ensimmäisten 100 päivän tarkistuslistaan' ja tilaa The CTO Clubin uutiskirje saadaksesi lisää näkemyksiä!