Pelolla johtavat esihenkilöt uskovat yleensä, että heidän tyylinsä tuottaa tuloksia, mutta parhaimmillaankin kyse on lähes varmasti lyhytnäköisestä näkemyksestä. On runsaasti tutkimustietoa ja kokemukseen perustuvaa näyttöä siitä, että pelkoon perustuvat lähestymistavat aiheuttavat tuottavuuden ja innovoinnin kannalta enemmän haittaa kuin hyötyä.
Eräässä kyselyssä, johon osallistui 2 500 yritysjohtajaa, havaittiin, että pelkoon perustuvat työpaikkakulttuurit aiheuttavat vuosittain 36 miljardin dollarin tappiot heikentyneen tuottavuuden vuoksi. Konsultointiyritys McKinseyn erikseen tekemän tutkimuksen mukaan vain 11 % yrityksistä, joissa vallitsee voimakkaan pelon kulttuuri, täyttää yrityksen määritelmän johtavista innovoijista. Vähän pelkoa kokevista yrityksistä vastaava osuus on 56 %.
Joskus syy ei edes ole varsinaisesti pomossa: jotkut työntekijät pelkäävät luonnostaan tekevänsä virheen tai suututtavansa esihenkilönsä, ja tähän on loogiset syyt: Jos pomoni ei ole tyytyväinen minuun tai suoriutumiseeni, se voi maksaa minulle ylennyksiä, palkankorotuksia ja muita mahdollisuuksia – tai työpaikkani kokonaan.
Kutsutaan sitä johtajapeloksi – suorien alaisten haluttomuudeksi tai peloksi puhua avoimesti ja rehellisesti esihenkilöilleen ja johtajilleen. Se voi puolestaan rajoittaa heidän halukkuuttaan toimia ennakoivasti, tehdä yhteistyötä kollegoiden kanssa, ottaa riskejä ja paljon muuta.
Johtajapelko voi olla erityisen ongelmallista teknologiajohtajille, jotka arvostavat innovointia, nopeutta ja yleistä halukkuutta ajatella suuria – et voi oikeastaan väittää arvostavasi näitä asioita, jos tiimisi pelkää sinua.
Mitä siis teet, jos tiimisi varoo liikkeitään seurassasi? Olemme täällä jakamassa suorasukaista neuvontaa ongelman ratkaisemiseksi. Puretaan ensin joitakin yleisiä johtajapelon oireita – ja sitä, miksi ongelma kannattaa ratkaista.
Johtajapelko: mistä se johtuu ja miksi se on ongelma
Johtajapelko voi syntyä monista eri syistä. Tähän kuuluvat tietenkin varsinainen pelottelu tai rankaisevat johtamistyylit. Se voi kuitenkin yleisesti johtua myös vähemmän ilmeisistä syistä, kuten seuraavista:
- Heikko (tai vähäinen) viestintä: Kun selkeää ja luotettavaa tietoa ei ole saatavilla, ihmisillä on tapana täydentää puuttuvat kohdat omilla oletuksillaan ja käsityksillään. Sinun puoleltasi tuleva vaikeneminen voidaan itsessään tulkita peloksi – pomoni ei taida olla tyytyväinen siihen, miten hoidan asioita.
- Läpinäkyvyyden puute: Johtajien on tehtävä vaikeita ja joskus epäsuosittuja päätöksiä. Se kuuluu työhön. Tavoitteena ei ole tehdä kaikkia jatkuvasti onnellisiksi. Mutta kun ihmiset eivät tiedä tai ymmärrä näiden päätösten taustalla olevia syitä – ”miksiä” ”mitä”-asioiden takana – heillä on luontainen taipumus vetäytyä johtajien viestinnästä ja päätöksenteosta tai vastustaa niitä.
- Koettu valtaetäisyys: Mitä suurempi etäisyys sinun ja tiimin jäsenten välillä organisaatiokaaviossa on, sitä enemmän tilaa pelolla on kasvaa. Nuoremmalla kehittäjällä voi olla hyvä idea uudesta projektista, mutta häntä voi pelottaa ottaa asia esiin kokouksessa, jossa sinä tai muut johtajat ovat paikalla.
Oli pelko tahallisesti aiheutettua tai vahingossa syntynyttä, se saattaa motivoida ihmisiä lyhyellä aikavälillä, mutta yleensä pitkällä aikavälillä kestämättömin kustannuksin. Pelko tuottaa monenlaisia kielteisiä seurauksia: suurta vaihtuvuutta, työuupumusta, luovuuden puutetta, yhteistyön puutetta, syyttelyä ja muita merkkejä epäterveestä tiimikulttuurista.
Se tarkoittaa todennäköisesti myös sitä, että teet johtotason päätöksiä ilman täydellistä ja rehellistä kuvaa todellisuudesta. Jos kaikki yleensä vain nyökkäilevät hyväksyvästi kokouksissa tai lähettävät Slack-kanavalla peukkuemojin, se voi olla varoitusmerkki siitä, että ihmiset pelkäävät hyvien ideoiden jakamista, vaikeiden kysymysten esittämistä tai riskien ottamista – tai he eivät yksinkertaisesti halua kertoa pomolle huonoja uutisia, koska pelkäävät kielteisiä seurauksia. Se laskee kattoa paitsi tiimiltäsi myös koko organisaatiolta.
5 strategiaa johtajapelon poistamiseksi
Perehdytään nyt viiteen käytännölliseen strategiaan pelon vähentämiseksi ja samalla viestinnän, yhteistyön, luovan ongelmanratkaisun sekä todellista teknologista innovointia synnyttävän riskinoton avaamiseksi. Mikään näistä ei ole taikakeino, joka parantaisi kaiken tiimiäsi vaivaavan, sillä johdat oikeaa tiimiä ja oikeaa liiketoimintaa etkä kirjoita fantasiaromaania.
1. Johda esimerkillä: Sen sijaan että mikromanageeraisit ihmisiä tai käyttäisit käskyihin ja valvontaan perustuvaa lähestymistapaa, näytä esimerkkiä haluamastasi toiminnasta. Tämä alkaa yksinkertaisesti siitä, että muistat sanoillasi olevan suuri merkitys.
”Sinun on oltava hyvin tietoinen siitä, että reaktiosi ihmisiin teknologiajohtajana painaa merkittävästi,” sanoo Ben Slater, NetApp Instaclustrin varatoimitusjohtaja ja GM. Slater toimi yrityksen CPO:na 10 vuoden ajan ennen siirtymistään hiljattain nykyiseen tehtäväänsä. ”Tämä pitää paikkansa sekä siinä, millainen välitön vaikutelma syntyy jonkun tuodessa esiin tietoa, että siinä esimerkissä, jonka [reaktiosi] antaa muille. Lyhyesti sanottuna: johda esimerkillä.”
Yksikin tiimin jäsenelle suunnattu raivonpurkaus voi esimerkiksi vaikuttaa hyytävästi viikkojen tai jopa kuukausien ajan.
2. Älä anna ihmissuhdeongelmien jäädä kytemään: Sen lisäksi, että näytät esimerkkiä haluamastasi viestinnästä ja yhteistyöstä, on myös tärkeää ohjata ja johtaa ennakoivasti, kun havaitset ei-toivottua käytöstä, etenkin jos tiimissäsi on muita esihenkilöitä. Tämä auttaa luomaan sekä avoimuuteen että vastuullisuuteen perustuvan ympäristön.
”On tärkeää puuttua ongelmiin nopeasti”, Slater sanoo. ”Et voi antaa asian olla, kun näet teknologiajohtajien tai muiden tiimisi jäsenten käyttäytyvän huonosti, vaikka kyse olisi vahingosta. Käsittele asia kunnioittavasti ja kulissien takana, mutta varmista, että käyttäytymistä koskevat odotuksesi ovat selkeät ja että niitä vahvistetaan tarvittaessa.”
3. Luo selkeät palautekanavat: Jotkut eivät ehkä jaa hyviä ideoita tai rehellistä palautetta, koska he eivät koe, että heillä on siihen sopivia kanavia. Harkitse säännöllisten ja jäsenneltyjen viestintätapojen luomista johtoryhmän kanssa – esimerkiksi kysy mitä vain -tilaisuuksien, kysymysten ja vastausten, lyhyiden kyselyiden ja nopeiden päivittäisten tilannepalaverien avulla – jotta avoimuuteen kannustetaan ja rehellisyydestä palkitaan.
4. Palkitse rehellisyydestä ja avoimuudesta: Tunnusta ja palkitse kaikenlainen rakentava palaute – älä vain hyviä uutisia ja ”kyllä”-vastauksia. Jos nostat esiin ainoastaan myönteisiä uutisia, syntyy vaikutelma, ettei eriäviä mielipiteitä toivota, vaikka et aktiivisesti yrittäisikään tukahduttaa vastakkaisia näkemyksiä.
5. Rakenna psykologista turvallisuutta: Psykologinen turvallisuus on pohjimmiltaan johtajapelon vastakohta – ihminen uskoo voivansa tuoda asioita esiin, puuttua ongelmiin ennakoivasti ja ratkaista (sen sijaan että välttelisi) konflikteja ilman pelkoa kostotoimista. Vaikka psykologista turvallisuutta ei voi luoda sormia napsauttamalla, voit ajan mittaan panostaa sen rakentamiseen tiimeissäsi. Jokainen edellä mainittu idea on esimerkki tästä, mutta älä pysähdy siihen. Voit esimerkiksi järjestää esihenkilöille ammatillista koulutusta siitä, miten erimielisyyksiä ja vastakkaisia näkemyksiä käsitellään terveellä tavalla.
Harkitse myös tapoja rakentaa psykologista turvallisuutta juuri sinun tiimillesi ja liiketoiminnallesi sopivalla tavalla. Slater jakaa erinomaisen esimerkin NetApp Instaclustrista:
Toimialan näkemys
Yksi erityinen alue, jolla työskentelemme tietoisesti psykologisen turvallisuuden rakentamiseksi, on henkilöstön ensimmäinen osallistuminen avoimen lähdekoodin projekteihin. Nämä voivat olla pelottavia ympäristöjä, koska työsi on koko maailman nähtävillä ja olet usein tekemisissä maailmanlaajuisesti tunnustettujen asiantuntijoiden kanssa. Tämän esteen ylittämiseksi olemme ottaneet käyttöön ohjelman nimeltä \u0022Avoimen lähdekoodin osallistumispolut\u0022, jossa ohjaamme ihmisiä ryhmänä avoimen lähdekoodin käytäntöjä koskevassa koulutuksessa ja tuemme heitä sitten tekemään ensimmäiset kontribuutionsa kokeneiden avoimen lähdekoodin osallistujien mentoroinnissa.
Mitä seuraavaksi?
Ei ole olemassa valokatkaisinta, jota kääntämällä, tai taikasauvaa, jota heilauttamalla voisi luoda terveen ja avoimen kulttuurin, jossa ihmiset kokevat voivansa puhua avoimesti sekä tehdä aidosti yhteistyötä ja innovoida. Tämä pitää vielä paremmin paikkansa, jos lähtötilanteessa johtajapelko on yleistä.
Aloita pienestä ja rakenna muutosta ajan mittaan. Tässä on esimerkki tavoitteesta: toteuta seuraavien 90 päivän aikana vähintään yksi palautekanavan parannus ja varmista sen toteutuminen rehellisen näkemyksen, palautteen ja kannustuksen avulla. Näin saat konkreettisen lähtökohdan ja keskitetyn tavan osoittaa, että olet todella sitoutunut muutokseen etkä vain sano olevasi sitoutunut siihen.
Tilaa The CTO Clubin uutiskirje ja saat lisää johtamiseen liittyviä näkemyksiä.
