IT-organisaatioiden on hallittava infrastruktuuria, henkilöstöä ja prosesseja tehokkaasti menestyäkseen ja tuottaakseen jatkuvasti arvoa. Mutta herää kysymys: miten IT-johtajat voivat varmistaa, että he hyödyntävät jokaista resurssia parhaalla mahdollisella tavalla? Miten modernit infrastruktuuriperiaatteet toimivat yhdessä osaavan henkilöstön ja tehokkaiden prosessien kanssa ketterän, muutosjoustavan ja ennakoivan IT-osaston luomiseksi?
Seuraavassa on keskusteluni Alcumus Groupin hallituksen jäsenen Katie Tamblinin kanssa. Hän jakaa viisi parasta vinkkiään IT:n optimointiin.
Voisitko kertoa meille taustastasi?
Aloitin urani useita vuosia sitten, enemmän kuin haluaisin myöntää, aloittelevana analyytikkona talousjulkaisuja myyvässä yrityksessä. Autoin tiimiämme digitalisoimaan tuotteemme työskentelemällä ohjelmistoinsinöörien kanssa sellaisen verkkoalustan rakentamiseksi, jolla myymämme talousalan kirjat voitiin julkaista. Sen jälkeen jäin koukkuun teknologiaan.
Seuraavien kymmenen vuoden aikana ostimme useita yrityksiä, ja jokaisen yritysoston myötä opin hieman lisää siitä, miten erilaiset tuote- ja teknologiatiimit työskentelevät yhdessä. Muutin Washington DC:stä Lontooseen, mikä antoi minulle enemmän kokemusta globaalien tiimien kanssa työskentelyn hyödyistä ja haasteista. Etenin tiiminjohtajaksi, sitten tuotejohtajaksi ja lopulta tuotepäälliköksi.
Tuona aikana työskentelin joidenkin varsin hankalien ohjelmistoprojektien parissa ja opin samalla kantapään kautta useita vaikeita läksyjä. Nykyään autan muita tiimejä saamaan omista tiimeistään kaiken irti suuria ja monimutkaisia ohjelmistojärjestelmiä hallinnoidessaan. Lyhyesti sanottuna autan tiimejä välttämään monia omia virheitäni.
Puhutaan IT-resurssien optimoinnista. Miten arvioit IT-infrastruktuurisi nykytilaa? Mitä mittareita käytät sen tehokkuuden mittaamiseen?
Työskentelen pääasiassa suurten ja kypsien ohjelmistoyritysten kanssa. Niillä onkin erittäin monimutkaiset IT-järjestelmät. Infrastruktuuri on väistämättä sekalainen kokonaisuus. Jotkin järjestelmät ja sovellukset ovat moitteettomia, hiljattain rakennettuja ja korkeatasoisesti ylläpidettyjä. Toiset saattavat natista tuotehajanaisuuden aiheuttaman kuormituksen alla tai olla jääneet jälkeen tuotestrategian tai painopisteiden historiallisten muutosten vuoksi.
Kun ryhdymme mittaamaan tiimin suorituskykyä, jaamme mittarimme kahteen luokkaan:
- Järjestelmiemme suorituskyky – Mittaamme käytettävyysaikaa, tuotantohäiriöitä, latausaikoja ja palvelupisteen toimintaa.
- Kehitystyömme suorituskyky – Pyrimme parhaamme mukaan selvittämään, kuinka tehokkaasti kohdennamme ohjelmistokehitysresursseja liiketoiminnan tarpeisiin ja kuinka tuottavia nämä resurssit ovat. Mittaamme, ovatko insinööreillemme annettavat rakennettavat asiat oikeita (eli saavuttavatko ne tietyt liiketoimintatulokset) ja ovatko rakennusprosessimme optimoituja niiden toimittamiseen.
Näiden mittaamiseksi määritämme kullekin ohjelmistokehityksen välitavoitteelle liiketoimintatulokset ja sisällytämme ne valmiin työn määritelmään. Seuraamme välitavoitteisiin, emme yksittäisiin ominaisuuksiin, liittyvien virheiden ja suunnitteluaukkojen määrää. Tarkastelemme tarinapisteiden ja todellisten toimitusaikojen välistä eroa ja seuraamme tarkasti kaikkia ohjelmien viivästymisen taustalla olevia syitä.
Miten asetat laitteisto- ja ohjelmistopäivitykset tärkeysjärjestykseen ja kohdennat niihin resursseja suorituskyvyn maksimoimiseksi?
Resurssien kohdentaminen voi tuntua hyvin nopeasti ”Whac-a-Mole”-peliltä, jos sitä ei hoideta huolellisesti. IT-tiimit saattavat jatkuvasti sammuttaa tulipaloja sen sijaan, että ne käsittelisivät järjestelmällisesti huolellisesti suunniteltua työjonoa. Tehokkaan resurssien kohdentamisen avain on varmistaa yhteensopivuus liiketoimintajohdon kanssa. Epäyhtenäisyys, jossa johdon odotukset eivät vastaa IT-toimintoja, voi johtaa tyytymättömyyteen liiketoimintakumppaneiden keskuudessa.
Author's Tip
Yksi yleinen syy tähän epäyhtenäisyyteen on Lean-Agile-periaatteiden virheellinen käyttö, erityisesti sijoittajien omistamissa ohjelmistoyrityksissä. Lean-Agile painottaa usein radikaalia innovaatiota, mikä ei välttämättä vastaa sijoittajaomistajien toiveita.
Ensimmäinen askel IT:n ja liiketoimintatavoitteiden yhteensovittamisessa on selvittää, hakeeko johto Lean-Agilen ketteryyttä ja innovatiivisuutta vai ennakoitavan suorituskyvyn vakautta. Jos kyse on jälkimmäisestä, selkeän ja jäsennellyn etenemissuunnitelman tarjoavan Suunnistus-kehitysmenetelmän käyttöönotto on usein sopivampi ratkaisu.
Mitä turvatoimia on käytössä IT-infrastruktuurisi suojaamiseksi samalla, kun sen suorituskykyä optimoidaan?
Luonnollisesti suorituskyvyn optimoinnin ja infrastruktuurin suojaamisen välillä on löydettävä tasapaino. Otamme käyttöön tavanomaiset valvontatyökalut, kuten päätelaitteiden suojauksen, liikenteen valvonnan ja hallinnan. Rakennamme järjestelmämme siten, että tietoturvaloukkaukset voidaan rajata verkon segmentoinnin, kuormantasaamisen ja nopeusrajoitusten avulla. Hallitsemme teknistä velkaa ennakoivasti ja suhtaudumme järjestelmäpäivitysten ajan tasalla pitämiseen vakavasti.
Olen työskennellyt useiden pääomasijoittajien tukemien organisaatioiden kanssa, ja useimmat niistä käyttävät riippumattomia konsultteja testaamaan säännöllisesti sijoitussalkkunsa yritysten tietoturvaa. Tämä voi olla erinomainen keino selvittää, ovatko käytössäsi olevat tietoturvatoimet markkinoiden kärkeä, keskitasoa vai parantamisen tarpeessa.
Kriittisesti tarkasteltuna teemme myös kovasti töitä mahdollistaaksemme sen, että kollegamme eri puolilla organisaatiota voivat estää tietoturvaloukkauksia (tai ainakin olla mahdollistamatta niitä). Edellytämme monivaiheista tunnistautumista, pakollista VPN-yhteyden käyttöä etäkirjautumisen yhteydessä sekä säännöllistä kyberturvallisuuskoulutusta koko organisaatiossa, ei vain IT-osastolla.
Siirrytäänpä hyviin asioihin. Mitkä ovat parhaat vinkkisi IT-resurssien optimointiin infrastruktuurin, ihmisten ja prosessien avulla?
Tehokas IT-hallinta perustuu ihmisiin ja suhteisiin. Tehokkaimmat prosessit, infrastruktuuri ja yksilöiden kyvyt ovat arvokkaita vain, jos ne ovat linjassa liiketoimintastrategian kanssa ja edistävät tiimityötä. Menestys riippuu siitä, että käytössä on infrastruktuuri, joka tukee tiimien välistä yhteistyötä – ihmiset, jotka ymmärtävät roolinsa liiketoiminnan tulosten saavuttamisessa – sekä prosessit, jotka pitävät tiimit keskittyneinä yhteistyöhön perustuvaan ja tehokkaaseen toimitukseen.
1. Ihmiset ensin
Suhteet ovat avainasemassa. Minkä tahansa suuren ja monimutkaisen järjestelmän tehokas hallinta riippuu ihmisten yhteensovittamisesta ja heidän mahdollisuudestaan viestiä ja työskennellä tehokkaasti. Kyse ei ole vain teknologiatiimistä; tarvitsemme vahvat yhteydet kaikkiin osapuoliin – kollegoihin ja ulkoisiin asiakkaisiin. Sen ymmärtäminen, ketkä ovat sidosryhmiä kunkin virstanpylvään kohdalla, ja heidän ottamisensa osaksi tiimiä raportointisuhteista riippumatta, on paras tapa vapauttaa tehokkuuspotentiaali. On naiivia ajatella, että yksi tiimi voisi rakentaa monimutkaisen järjestelmän itsenäisesti. Menestys syntyy siitä, että kaikki osallistuvat toimintaan koko organisaation laajuudelta.
Mitä odotuksiin tulee, muutoksiin sopeutuminen sujuu helpommin, kun kaikki ovat samalla sivulla. Jos projektin aikataulu muuttuu, olemme velvollisia kertomaan siitä avoimesti asiakkaillemme, sekä sisäisille että ulkoisille. Kyse on rehellisyydestä, realististen odotusten asettamisesta ja siitä, että pidämme heidät ajan tasalla tilanteen kehittyessä. Näin rakennetaan luottamusta ja vahvoja suhteita, jotka ovat yhtä tärkeitä kuin ensiluokkaisten IT-ratkaisujen toimittaminen.
2. Määrittele ja linjaa
Suuren organisaation linjaaminen yhteisten tavoitteiden mukaiseksi on haastavaa. Havaitsen useimmiten tilanteen, jossa toimitusjohtaja ja teknologiajohtaja ovat samalla sivulla ja olettavat siksi koko tiimin olevan sitä. Kun kuitenkin keskustelet keskitason johtajien tai insinöörien kanssa, heillä on usein vain epämääräinen käsitys kokonaisuudesta. He saattavat tuntea tiiminsä tavoitteet, jotka on johdettu heille osana vuosittaista tavoitteenasetantaprosessia, mutta he eivät usein osaa selittää, mitä nämä tavoitteet tarkoittavat tai miten heidän päivittäinen työnsä tukee niitä. Tämä on johtamisen epäonnistuminen.
Jokaisen tiimin jäsenen tulisi ymmärtää selkeästi liiketoimintastrategia ja se, miten kukin IT-infrastruktuurin ja ohjelmiston osa liittyy siihen. Jos jonkun tiimin jäsenen on vaikea yhdistää päivittäisiä tehtäviään kokonaisvisioon, työtä on vielä tehtävä. Vision määrittelyn ei pitäisi olla yksisuuntainen prosessi. Vaikka johto määrittelee vision (”mitä”), keskustelun ei pitäisi päättyä siihen. Siirtyminen siitä, mitä pyrimme toimittamaan, siihen, miten voimme toimittaa sen, edellyttää kriittisiä päätöksiä. Tiimin jäsenten pitäisi pystyä selittämään esihenkilöilleen, miten heidän tehtävänsä edistävät tätä visiota. Tämä on tavoitteiden asettamisen ydin, mutta sitä ei usein toteuteta tehokkaasti.
3. Käytä todellista dataa
Monissa yrityksissä eri tietokantoihin on tallennettu tuhansia tai jopa miljoonia datapisteitä. Ohjelmistojärjestelmiä päivitettäessä tiedonsiirto-ohjelmisto voi siirtää tietoja vanhoista tietokannoista uusiin. Näissä päivityksissä usein havaittu toimintatapa alkaa keskittymällä keskeisiin ominaisuuksiin, käyttämällä testidataa käyttäjähyväksyntätestauksessa (UAT) ja siirtämällä sitten todelliset tiedot uuteen tietokantaan, kun ohjelmisto on valmis. Tämä menetelmä johtaa kuitenkin usein ongelmiin viimeisissä vaiheissa, kuten virheiden tai suunnitteluongelmien havaitsemiseen, koska olemassa olevista tiedoista on tehty virheellisiä oletuksia.
4. Suunnittele, toteuta ja tarkista
Kun useat tiimit työskentelevät monimutkaisen järjestelmän parissa, ne voivat nopeasti menettää kokonaiskuvan siitä, miten järjestelmän eri osia koodataan. Luodun koodin valtava määrä vaikeuttaa teknologiajohtajien mahdollisuuksia lukea, tarkistaa ja ohjata sitä kokonaisuudessaan. Projektin insinöörien on työskenneltävä täsmällisten määritysten mukaisesti varmistaakseen, että sovellukset muodostavat yhdessä toimivan järjestelmän. Teknisten suunnitelmien on katettava kaikki toteutuksen osa-alueet: tietorakenne ja tallennus, API-suunnittelu, tekniset työnkulut, käyttöliittymäresurssit, NFR:t sekä liiketoimintatuloksiin liittyvä valmiuden määritelmä. Suunnittelun, toteutuksen ja testauksen on osoitettava kattavasti onnistuminen seuraavissa asioissa:
- Käyttäjien läpikäymät työnkulut alusta loppuun
- Sen osoittaminen, että sovellukset on erotettu toisistaan järjestelmätason ongelmien estämiseksi
- Sen osoittaminen, että palvelut voidaan ottaa käyttöön toisistaan riippumatta
- Sovelluksen suunnittelu: infrastruktuuri ja sovellukset sopivat yhteen teknistä suunnittelua vastaavalla tavalla
- Valmiuden määritelmän saavuttaminen siten, että se sisältää virstanpylväisiin liittyvät liiketoimintatulokset eikä ainoastaan ominaisuuksien hyväksymiskriteerejä
5. Poista vanhat tuotteet ja infrastruktuuri käytöstä
Jokaisen uuden sovelluksen käyttöönoton yhteydessä IT-tiimin tulisi joko poistaa käytöstä samankokoinen vanha sovellus tai kohdentaa lisää ylläpitoresursseja. Jotta jatkuva kasvu ja vanhentuneiden järjestelmien muodostama työjono voidaan välttää, uusien ja olemassa olevien sovellusten tasapainottaminen on välttämätöntä.
Author's Tip
Kun otat käyttöön uuden sovelluksen, arvioi, onko se todella ainutlaatuinen vai olemassa olevan sovelluksen kipeästi kaivattu päivitys eli uudelleenalustaminen. Uudelleenalustaminen edellyttää erilaista lähestymistapaa kuin uuden ohjelmiston luominen. Keskeinen vaihe uudelleenalustamisessa on korvattavan vanhan ohjelmiston asteittainen käytöstä poistaminen.
Yllättävän monet yritykset kamppailevat tämän kanssa. Ne keskittyvät usein hankkimaan uusia asiakkaita uutta sovellusta varten ja laiminlyövät samalla nykyisten asiakkaiden siirtymisen siihen. Kun uudet ja vanhat sovellukset alkavat eriytyä merkittävästi, nykyiset asiakkaat saattavat vastustaa siirtymistä, koska uudesta versiosta puuttuu ominaisuuksia tai toimintoja, joihin he luottivat vanhassa versiossa. Tämä on klassinen uudelleenalustamisen epäonnistuminen.
Tämän välttämiseksi perusteellinen suunnittelu on avainasemassa. Määrittele selkeästi, korvaako uusi sovellus vanhan. Jos näin on, varmista, että uusi sovellus vastaa samoihin asiakkaiden tarpeisiin kuin vanha. IT-tiimillä on oltava yksityiskohtainen suunnitelma asiakkaiden siirtämiseksi vanhasta sovelluksesta uuteen, mukaan lukien tietojen käsittely. Suunnitelmassa on myös määriteltävä, milloin vanha sovellus suljetaan ja sen infrastruktuuri poistetaan käytöstä.
Miten tasapainotat lyhyen aikavälin resurssien optimointitavoitteet ja pitkän aikavälin strategisen IT-suunnittelun?
IT-johtaminen pääomasijoitusomisteisessa tai pörssiyhtiössä voi olla haastavaa. Lyhyen aikavälin resurssien optimointiin ja pienempiin IT-kustannuksiin keskittyminen erityisesti myyntitapahtumien aikana tai kustannusten ollessa korkealla heikentää usein pitkän aikavälin strategista IT-suunnittelua. IT-johtajana sinun on tärkeää puolustaa IT-infrastruktuurisi ja järjestelmiesi pitkän aikavälin terveyttä. Tämä tarkoittaa sitä, että suunnitelmiisi sisällytetään ja niissä turvataan tiettyjä resursseja ja aloitteita, jotka tukevat pitkän aikavälin tavoitteitasi. Ilman tätä määrätietoista työtä tavoitteiden saavuttaminen on epätodennäköistä.
Kun haet hyväksyntää pitkän aikavälin strategisille hankkeille, jotka eivät usein sovi yhteen lyhyiden investointisyklien kanssa, tehtävä on haastava. On kuitenkin olemassa tehokkaita strategioita, joilla voit parantaa onnistumismahdollisuuksiasi:
- Investointeja etsivien startup-yritysten kannattaa valita pääomasijoittaja tai pääomasijoitusyhtiö, joka jakaa pitkän aikavälin visionne ja arvostaa vahvaa IT-infrastruktuuria.
- Pääomasijoittajan tukemassa ympäristössä, jossa investointisyklit kestävät 5–7 vuotta, esitä pitkän aikavälin suunnitteluun liittyvät resurssitarpeesi syklin alussa. Muista, että PE-yritykset pyrkivät vähentämään IT-menoja investointisyklin lähestyessä loppuaan.
- Pörssiyhtiöissä perustele vakuuttavasti IT-infrastruktuurin ylläpidon jatkuvien investointien tarve. Puolusta näitä resursseja aktiivisesti, jotta lyhyen aikavälin paineet eivät vaaranna niitä.
Mikä rooli loppukäyttäjiltä ja sidosryhmiltä saadulla palautteella on resurssien optimointistrategioidesi muokkaamisessa?
Sidosryhmät ja loppukäyttäjät ovat keskeinen osa IT-resurssien optimointia. Järjestämme tiimimme scrum-tiimeiksi, mutta myös työryhmiksi. Työryhmissä on lisäksi sidosryhmien edustajia, jotka eivät kuulu scrum-tiimiin mutta tarjoavat kriittisiä näkemyksiä, osallistuvat testaukseen ja hyväksyvät lopputuloksen.
Työryhmien jäseniin voi kuulua taloushallinnon liiketoimintakumppaneita, tuoteasiantuntijoita, CRM-konfiguraatioasiantuntijoita, operatiivisia johtajia ja muita henkilöitä. Jokaisen ohjelmistokehityksen virstanpylvään yhteydessä tunnistamme erikseen IT:n ulkopuoliset resurssit, jotka tietävät parhaiten, mitä liiketoiminta pyrkii saavuttamaan. Näillä resursseilla on valtuudet tukea IT:tä ratkaisujen rakentamisessa ja ylläpidossa. En kutsuisi sitä palautteeksi. Sanoisin, että nämä sidosryhmät ovat osa tiimiä.
Kannustan aktiivisesti tiimejäni ohittamaan organisaatiokaavion, kun on kyse vaatimusten tunnistamisesta ja sen varmistamisesta, että IT-ratkaisut soveltuvat tarkoitukseensa. Pyydän heitä työskentelemään tiimin kanssa parhaiden lopputulosten saavuttamiseksi. Se on heidän tärkein prioriteettinsa, ja heillä on valtuudet jättää hierarkkiset, organisaatiokaavioon liittyvät kokoukset väliin voidakseen tarvittaessa käyttää enemmän aikaa tiimiensä kanssa. Tässä on olennaista se, että sidosryhmät ovat IT-välitavoitteiden saavuttamisen kannalta tärkeämpiä kuin esihenkilöt.
Miten mukautat resurssien optimointistrategioitasi teknologisen kehityksen ja alan suuntausten huomioimiseksi?
En ole tiimin paras teknologiaosaaja – en läheskään. Luotan itseäni paljon älykkäämpiin asiantuntijoihin, jotka auttavat meitä pysymään teknologisen kehityksen tasalla. Siksi olen esihenkilö ja neuvonantaja, ja he tekevät työn.
Ajankohtaisten suuntausten osalta tuote- ja teknologiatiimien on työskenneltävä yhdessä pysyäkseen tietoisina kilpailutilanteesta ja uusista tavoista ratkaista asiakkaiden ongelmia uuden teknologian avulla. Uusi teknologia saattaa kuulostaa innostavalta, mutta ongelmakohtien selvittämiseen liittyvä kokeilu ja erehdys voivat heikentää tehokkuutta. Tehokkuuden optimoinnissa on kyse oikean tasapainon löytämisestä ajan tasalla pysymisen ja ennakoitavan suorituskyvyn saavuttamisen välillä. Se edellyttää, että otamme parhaamme mukaan käyttöön oikeat resurssit oikeisiin tehtäviin ja varustamme ne oikeilla taidoilla.
Lopuksi
Katie Tamblinin näkemykset tarjoavat kattavan etenemissuunnitelman IT-johtajille, jotka navigoivat resurssien optimoinnin monimutkaisuudessa, tasapainottavat innovaatioita ja tehokkuutta sekä sovittavat IT-hankkeet yhteen liiketoiminnan tavoitteiden kanssa. Hänen kokemuksensa korostavat tiimidynamiikan ymmärtämisen, todellisen datan strategisen hyödyntämisen kehitystyössä ja toiminnallisten rajojen ylittävän yhteistyön merkitystä onnistuneiden projektitulosten saavuttamisessa. Kaikkein tärkeintä on hänen painotuksensa lyhyen aikavälin vaatimusten ja IT:n pitkän aikavälin strategisen suunnittelun välisen tasapainon säilyttämisestä, mikä tarjoaa arvokasta ohjausta minkä tahansa organisaation johtajille.
Ole hyvä ja tilaa uutiskirjeemme saadaksesi lisää asiantuntijalausuntoja, alan päivityksiä ja käytännön vinkkejä IT-tietojesi ja -taitojesi kehittämiseen.
