Jeremy Freeman
Jeremy Freeman aloitti ohjelmistoalalla työskentelyn tietojenkäsittelytieteen perustutkinto-ohjelmassa. Hänellä oli onni päästä mukaan pieneen yrittäjyysohjelmaan, joka oli suunnattu insinööreille North Carolina State Universityssä. Ohjelmassa opiskellessaan hän tapasi nykyisen perustajakumppaninsa Hersh Tapadian, ja tämä kohtaaminen muutti hänen uransa suunnan.
Yhden ”oikean” työpaikan ja kolmen startup-yrityksen jälkeen hän johtaa nyt insinööritiimiä Allstacksilla ja innostuu haasteista, joita liittyy paitsi loistavan tuotteen suunnitteluun myös hienon tiimin ja vahvan yrityksen rakentamiseen.
K: Onko sinulla mentoria, joka on inspiroinut tai auttanut sinua tähänastisella uramatkallasi?
Niitä on niin monia. Raleigh'n, Pohjois-Carolinan, startup-yhteisössä toimiminen on ollut hienoa, ja siellä on kymmeniä ihmisiä, jotka ovat auttaneet minua tavoilla, joita he eivät ehkä itse edes ymmärrä. Vaikka voisin mainita tiettyjä nimiä, jotkin merkittävät tarinat ovat muovanneet maailmankuvaani.
Yksi tarina liittyy myyntijohtajaan, joka puhui eräällä perustutkinto-opintojeni yrittäjyyskurssilla. Insinööriopiskelijana, joka keskittyi koodin kirjoittamiseen ja teknisten taitojen kehittämiseen, myynti oli minulle sekä vierasta että epäkiinnostavaa. Tämä henkilö kertoi kuitenkin tarinan, joka auttoi minua näkemään asiat toisin.
Hän muisteli keskustelua erään teknisen työtoverinsa kanssa. Työtoveri sanoi: ”En ymmärrä, miten pystyt siihen.” Myyjä vastasi: ”Mihin?” Työtoveri sanoi: ”Myyntitavoitteen saavuttamiseen. Täytyy olla todella stressaavaa, että sinun on pakko myydä voidaksesi syödä.” Hän mietti asiaa hetken ja vastasi yksinkertaisesti: ”Onhan se, mutta jos minä en myy, et sinäkään syö.”
Tämä tarina auttoi minua todella ymmärtämään insinöörityön merkityksen.
Voit rakentaa hienoimman tuotteen tai palvelun, mutta jos et pysty osoittamaan sen arvoa ihmisille, joita se auttaa, teet vain insinöörityötä tyhjiössä.
Toinen minua auttanut henkilö oli mentori, joka oli johtanut insinööriyrityksiä ja -yksiköitä ja siirtynyt sitten urallaan auttamaan ihmisiä kehittämään ideoitaan ja löytämään tehtäviä eri startup-yrityksissä. Hän valmensi minua monissa haasteissa, mutta yksi keskeisistä opeista, jotka hän välitti minulle, oli se, että useimpien teknisten organisaatioiden johtajat loistavat yhdellä kolmesta alueesta:
”Päänörtti”, tähtimanageri tai keskeinen tuotehenkilö. Hän jatkoi sanomalla, että menestyvä yritys tarvitsee kaikki kolme, ja hyvän johtajan on tunnistettava, kuka hän itse on, minkä jälkeen hänen on palkattava ihmiset, joilla on muut tarvittavat taidot. Tämä on auttanut minua ymmärtämään kasvuani insinöörijohtajana sekä sitä, milloin minun kannattaa ottaa enemmän vastuuta ja milloin astua hieman sivummalle.
K: Voitko nimetä kolme vahvuutta tai taitoa, jotka ovat olleet tärkeitä matkallasi?
Yksi noudattamani motto on: ”Sulaudu joukkoon ja erotu sitten.” Vaikka se on nokkela ilmaus, se muistuttaa minua siitä, että työskennellessäni uuden tiimin kanssa minun on ensin opittava tuntemaan tiimi. Sen ymmärtäminen, miksi asiat ovat niin kuin ovat, on olennaista luottamuksen rakentamisessa.
Jos esimerkiksi saapuisin ensimmäisenä päivänä ja yrittäisin toteuttaa tai ajaa läpi suuren muutoksen, oletusreaktio olisi vastarinta, ja olisin tehnyt työstäni vaikeampaa jatkossa. Uudessa tiimissä on tärkeää etsiä yhtäläisyyksiä ja yhteisymmärryksen alueita ennen kuin yrittää haastaa vallitsevan tilanteen tai tehdä suuria muutoksia. Tämä lähestymistapa pätee uusien ihmissuhteiden rakentamiseen kaikilla elämänalueilla.
Toinen minua ohjaava ajatus on: ”Se, mitä ihmiset sanovat ja tekevät, korreloi vain osittain sen kanssa, mitä he ajattelevat ja tuntevat.” Vaikka se saattaa kuulostaa pessimistiseltä, pidän ajatuksesta, että ihmiset toimivat usein valtavan paineen alla ja joutuvat toimimaan tai puhumaan tietyllä tavalla.
Kun esimerkiksi kysyt joltakulta, miten hänen päivänsä sujuu, hän vastaa lähes aina ”Hyvin” sen sijaan, että avautuisi ja kertoisi todella, mitä hänelle kuuluu. Tiimien ja ryhmien kanssa työskennellessä on tärkeää kiinnittää huomiota näihin paineisiin, jotta voi todella ymmärtää muita ja suhtautua heihin empaattisesti. Jos joku esimerkiksi raportoi sinulle, hänen voi olla vaikea ottaa vastuuta virheestä, jos hän pelkää seurauksia.
Johtajana on olennaista rakentaa ja jatkuvasti arvioida ympäristöämme avoimuuden edistämiseksi. Muuten saatamme tahtomattamme rakentaa kulttuurin, jossa asiat pääsevät kytemään tiimin sisällä eikä niitä käsitellä.
Tiimien johtamisessa ihmisten on tarkasteltava itseään ja toimintaansa jatkuvasti jälkikäteen, jotta he voivat kehittää vahvoja taitoja. Vaikka ”sisäänpäin katsominen” toimii minulle, se ei välttämättä sovi kaikille, ja hyvän johtajan on tunnistettava ne erilaiset tavat, joilla yksittäiset ihmiset oppivat ja kasvavat.
Tehokas johtaja keskittyy saavutusten ja empatian tasapainottamiseen ja arvioi jatkuvasti omia vahvuuksiaan ja heikkouksiaan sekä koko tiimin vahvuuksia ja heikkouksia.
Have an account? Log In
K: Mitä taitoja yrität edelleen kehittää?
Palatakseni yhden mentorini neuvoon työskentelen jatkuvasti teknisen johtajan kolmen roolin johtamisen osa-alueen parissa. Minulla on ollut onni työskennellä sellaisen työtoverin kanssa, joka on siinä erinomainen ja joka on näyttänyt minulle keskeisiä tapoja kehittyä ja parantaa toimintaani.
Teknologia-alan startup-yrityksen perustajana olen keskittynyt vahvasti teknologiaan ja tuotteisiin sekä työskennellyt pienten tiimien kanssa. Nyt kun organisaatiomme kasvaa, minun on kasvettava sen mukana. Johtamisen taito on aivan yhtä lailla taito kuin ohjelmistokehitys.
K: Puhutaan menestyksekkäästä DevOps-tiimistä. Mitkä ovat keskeisiä tavoitteita, joita DevOps-tiimi voisi tunnistaa digitaalisen muutosmatkan aikana?
Yksi tärkeimmistä asioista, joita kuulen muilta johtajilta, on yhteisen ymmärryksen luominen siitä, mitä DevOps tarkoittaa organisaatiollesi. Olen nähnyt organisaatioita, joissa ”DevOps” tarkoittaa SRE:n palkkaamista, hänen kutsumistaan DevOps-insinööriksi ja asian juhlistamista.
DevOps-syklin keskeisten osien tarkastelu ja sen tunnistaminen, miten työ ja ideat kulkevat kehitysprosessisi läpi, on hyvä lähtökohta. Ota yksittäinen kehitystehtävä sen alusta ja seuraa sitä siihen asti, kunnes se synnyttää seuraavan tehtävän, niin saatat tunnistaa keskeisiä puutteita.
Saatat esimerkiksi huomata, että laadunvarmistustiimisi toimii erillään ja että käytössänne on ”heitä se seinän yli” -ajattelutapa, joka vaikuttaa kykyynne edetä nopeasti. Kun alat määritellä tätä prosessivirtaa organisaatiossasi, voit tarkastella työkaluja, jotka auttavat tässä.
Monet organisaatiot aloittavat työkaluista ja vievät organisaatiomuutosta siitä eteenpäin hitaasti ja tuskallisesti. Se on nurinkurinen tapa aloittaa.
K: Onko DevOps-tiimien huomioitava joitakin haasteita tai yleisiä sudenkuoppia?
DevOps on työskentelytapa. Monella tapaa se on jatkoa ketterälle muutokselle, joka pyyhkäisi ohjelmistokehitysalan yli vuosikymmeniä sitten. On tärkeää ajatella asiaa tällä tavalla. Monet organisaatiot kamppailivat ketterän muutoksen kanssa johtajien ymmärryksen ja sitoutumisen puutteen vuoksi. Johtajat ajattelivat, että alkaisimme pitää päivittäisiä tilannepalavereita ja saisimme 50 prosenttia enemmän tehtäviä valmiiksi. Jälkikäteen ajatellen se oli tietenkin väärin.
Vastaavasti johtajat ajattelevat nykyään, että tarvitsemme vain CI/CD-putken päihittääksemme Dora-mittarit ja saavuttaaksemme 50 prosentin tuottavuuden. Ajattelutavan muutos on ratkaisevan tärkeä. DevOps mahdollistaa ohjelmistojen toimituksen elinkaaren täydellisen omistajuuden, minkä ansiosta tiimit voivat rakentaa parempia järjestelmiä. DevOps antaa tiimeille valtuudet tunnistaa, miten ne voivat kehittyä, ja toteuttaa nämä parannukset, joten johtajien on luotava siihen tilaa ja tarjottava tukea, jotta organisaatiovaikutukset todella näkyvät.
K: Miten tehokas yhteistyö ja viestintä tiimin jäsenten välillä voivat parantaa DevOps-tiimin tuottavuutta ja menestystä, ja millaiset käytännöt voivat edistää tätä?
Viestintä on ratkaisevan tärkeää ohjelmistokehityksessä. Lähes kaikki ongelmat johtuvat pohjimmiltaan heikosta viestinnästä, eikä DevOps ole poikkeus. Palatakseni yhteiseen ymmärrykseen siitä, mitä DevOps tarkoittaa organisaatiollesi, sinun on todella ymmärrettävä, mihin olette menossa, ja jaettava yhteinen visio, jotta menestyminen olisi mahdollista.
Joitakin näkemiäni keskeisiä käytäntöjä ovat yksinkertaisten vaiheporttien määrittely prosessiinne. Niiden on liityttävä työhön, ei työn tekijöihin. Kun määrittelette prosessit sille, miten tehtävät ja tiedot kulkevat tiimin läpi, voitte vaihtaa tehtävästä toiseen tehokkaasti, erityisesti silloin, kun keskeytyksiä aiheuttavia tehtäviä ilmaantuu. Lisäksi voitte skaalata tiimin eri osia toisistaan riippumatta.
Jokaisella tiimillä ja tuotteella on hieman erilaiset tarpeet, ja näiden porttien sekä kunkin portin kohdalla tarvittavien toimien määrittely auttaa sinua selvittämään, missä tehottomuutenne piilevät.
K: Mikä rooli CI/CD:llä on DevOpsissa, ja mitkä ovat parhaat käytännöt CI/CD-putkien toteuttamiseen saumattoman ja luotettavan ohjelmiston julkaisuprosessin varmistamiseksi?
On ratkaisevan tärkeää saada ohjelmistomuutokset ideasta tuotantoon mahdollisimman nopeasti. Manuaaliset prosessit ovat erittäin hitaita ja riippuvaisia ihmisistä. Ihmiset ovat hyviä esimerkiksi ongelmanratkaisussa ja luovuudessa, mutta he ovat usein huonoja käymään tyhjentävästi läpi tarkistuslistoja satoja kertoja päivässä. Työläiden vaiheiden automatisointi antaa tiimillesi mahdollisuuden keskittyä siihen, missä se on parhaimmillaan. Lisäksi tietokoneet ovat poikkeuksellisen nopeita ja niiden kapasiteettia voidaan skaalata nopeasti. Näitä ominaisuuksia hyödyntävän putken luominen on CI/CD-prosessin käyttöönoton tärkein etu.
Yksi keskeinen asia, joka on muistettava tällaista prosessia rakennettaessa, on nopeuden ja turvallisuuden tasapainottaminen. Vaikka voisit automatisoida täysin jokaisen kehittäjän tekemän muutoksen siirtymisen suoraan tuotantoon, se ei tarjoaisi minkäänlaista turvallisuutta. Putken rakentaminen siten, että se mahdollistaa tämän nopeustason, ja tarkistusten lisääminen vähitellen voivat auttaa tulevaisuudessa. Aluksi ehkä kaiken täytyy olla QA-insinöörin ja julkaisuinsinöörin nimenomaisesti hyväksymää, mutta varsinainen prosessi voi koostua vain painikkeen painamisesta.
Kun automatisoidut testit on otettu käyttöön, saatat pystyä poistamaan QA-hyväksynnän.
K: Miten DevOps-kulttuurin ja -ajattelutavan edistäminen vaikuttaa DevOps-tiimin yleiseen menestykseen, ja mitä strategioita organisaatiot voivat käyttää tämän kulttuurin edistämiseen kehitys- ja operatiivisten tiimiensä keskuudessa?
Tämän muutoksen suurin haaste on taistella “heitä se muurin yli“ -ajattelutapaa vastaan. Jos olet vasta aloittamassa tätä matkaa, työvaihetta voi joutua käsittelemään viisi tai kuusi tiimiä ennen kuin se päätyy tuotantoon. Kun siirryt DevOpsiin, edistät tuotteen koko elinkaaren yhteistä omistajuutta.
Se voi edellyttää merkittäviä muutoksia siihen, miten suunnittelet, rakennat ja otat ratkaisusi käyttöön. Vaikka monet tuntevat paremmin testattavien ohjelmistojen luomisen, DevOps-kulttuurin omaksuminen edellyttää sellaisten järjestelmien ja alustojen rakentamista, joista pienet tiimit vastaavat päästä päähän.
K: Mitkä ovat ”menestyvän DevOps-tiimin viisi keskeistä osatekijää”? Voisitko jakaa jokaisesta tarinan tai esimerkin?
1. Yhteinen käsitys siitä, mitä DevOps tarkoittaa organisaatiollesi. – Yksi haitallisimmista DevOps-hankkeista syntyy, jos johto ja tiimi eivät ole yhtä mieltä tavoitteista. DevOps on paljon muutakin kuin ”DevOps”-insinöörien palkkaamista ja CI/CD-työkalun hankkimista. Kun olette yhtä mieltä siitä, että kyseessä on ajattelutavan muutos, annat tiimeille mahdollisuuden ottaa aidosti vastuun asiakasarvon toimittamisesta päästä päähän
2. Tilaa ja tukea muutoksen tunnistamiseen ja toteuttamiseen – DevOps-tiimit tunnistavat usein monia tapoja parantaa toimitusta ja tiimin tehokkuutta. Jos tälle selvitystyölle ei anneta tilaa, se rajoittaa merkittävästi tiimisi mahdollisuuksia edistää muutosta.
3. Tavat mitata ja tunnistaa menestystä datan avulla – Kaikki tuntevat DORA-mittarit ja neljä keskeistä mittaria, joilla kehitysorganisaatiosi DevOps-kypsyyttä arvioidaan. Vaikka nämä ovat hyvä lähtökohta, sinun on tunnistettava, mitä DevOps-organisaationa toimiminen tarkoittaa liiketoiminnallesi – ja se tulisi tehdä datan avulla.
4. Tuote rakennettuna tukemaan tämän ajattelutavan omistajuutta ja kehittämistä – DevOps on monille organisaatioille erinomainen toimintaperiaate, mutta yritykset eivät usein ole valmiita omaksumaan muutosta. Sinun on varmistettava, että tuotettasi voi tukea yhdistetty operatiivinen ja kehitystiimi. Paikallisesti asennetut tuotteet, jäykkiä julkaisusyklejä käyttävät tuotteet ja tuotteet, jotka eivät ole vielä riittävän kypsiä tukemaan tällaista tiimiä, eivät välttämättä sovellu tähän hyvin. Tiimin omaksuessa operatiivisemman ajattelutavan näet joitakin hyötyjä, mutta vaikutukset jäävät rajallisiksi.
5. Automaatio ja työkalut - Varmista, että asiat tapahtuvat johdonmukaisesti ja nopeasti, ja varmista työskentelysopimusten noudattaminen. Yksi DevOps-organisaation keskeisistä muutoksista ovat työskentelysopimukset, jotka laadit tiimisi kanssa ja tiimiesi välille. Jos määrität testausprosessin, joka edellyttää kaiken koodin regressiotestausta ennen käyttöönottoa, automatisoi se. Määritä automatisoidut tarkistukset ja portit tämän varmistamiseksi. Kun olet ottanut nämä työkalut ja käytännöt käyttöön, huomaat usein, että kunnianhimoiset tavoitteet, kuten jatkuva käyttöönotto, ovat vain muutaman lisävaiheen päässä.
Varmista, että testaus ei vain käynnisty, vaan täyttää laatustandardisi.
More Articles
K: Mitä uusia kehityssuuntia näet, jotka voisivat vaikuttaa merkittävästi digitaalisen muutoksen strategioihin tulevaisuudessa?
DevOpsiin siirtymisen kaltaisten asioiden monet suuret lupaukset perustuvat korkean tason tietoihin ja laajoihin tuloksiin. Usein tällaisia otsikkotason lukuja, kuten ”organisaatiosi on 50 prosenttia tehokkaampi”, on lähes mahdotonta mitata, ja voi olla vaikeaa varmistaa, että tällaiset tulokset todella saavutetaan.
Odotan, että ennen monivuotisen digitaalisen muutoksen matkan aloittamista pyritään aiempaa kohdennetummin tunnistamaan kunkin organisaation konkreettiset tulokset. Tämä ei ainoastaan vastaa viime vuosien lisääntyneeseen liiketoiminnan tehokkuuden painotukseen, vaan myös varmistaa onnistumisen. Laajojen tavoitteiden sijaan keskitytään tarkempiin, mutta vaikuttaviin tavoitteisiin, kuten ”ratkaisemme asiakkaiden ongelmat 25 prosenttia nopeammin”.
Kasvun edistäminen mentoroinnin avulla
Mentoroinnin ja avoimen viestinnän voima näkyy Jeremyn Freemanin urapolulla. Oppimalla aktiivisesti muilta ja edistämällä yhteistyöhön perustuvaa ympäristöä johtajat voivat antaa DevOps-tiimeilleen mahdollisuuden saavuttaa merkittäviä tuloksia.
Tilaa The CTO Clubin uutiskirje, niin saat lisää haastatteluja, DevOps-näkemyksiä ja mentorointivinkkejä!
