At påtage sig en lederrolle lægger et enormt pres på én for at gøre tingene rigtigt fra dag ét. Tidlige beslutninger kan hurtigt opbygge troværdighed eller forårsage uoprettelig skade.
For at dykke ned i, hvordan man navigerer i disse afgørende første dage, talte vi med Bill Canady, forfatter til From Panic to Profit—som med succes har styret milliardorganisationer gennem vendinger og eksplosiv vækst.
Bill beskriver præcis, hvad der adskiller effektive ledere fra dem, der vakler: klar kommunikation, modig beslutningstagning og et ubønhørligt fokus på eksekvering.
Han deler en tjekliste til ledere, der ønsker at undgå faldgruber og skabe meningsfulde resultater fra dag ét. Du kan downloade 'Tjekliste for de første 100 dage' her.
1.“Du understreger vigtigheden af at have en klar og knivskarpt fokuseret mission. Hvordan kan ledere efter din erfaring skabe og fastholde en vision, der giver genklang hos deres team, især i udfordrende tider?”
Sørg for, at missionen stemmer overens med visionen, og at både visionen og missionen driver alt, hvad organisationen siger og gør, herunder dens økonomiske mål, strategiske fokus, interne og eksterne kommunikation, brand, de strukturer, der muliggør og fokuserer alles indsats, samt den handlingsplan, der er på plads.
At være strategisk afstemt og holde tempoet i eksekveringen samler organisationen om dens vision og mission.
2.“Hvordan sikrer du, at alle team er fuldt afstemt omkring én samlet strategi, og hvilke almindelige faldgruber bør ledere undgå i denne proces? Kan du dele et eksempel, hvor dit system hjalp dig med at handle på trods af manglende brikker i puslespillet?”
Det er ikke overraskende, at kommunikation er afgørende for at sikre strategisk afstemning. Derfor er jeg stærk fortaler for at afholde regelmæssige fællesmøder med min virksomhed, både fysisk og virtuelt. Jeg kommunikerer om tre emner:
- Hvor vi er nu
- Hvor vi er på vej hen
- Hvordan vi kommer derhen
Jeg tager imod spørgsmål fra deltagerne på fællesmødet og besvarer dem ærligt og efter bedste evne.
Jeg har været og er i dag administrerende direktør for virksomheder, der er støttet af kapitalfonde. Når jeg overtager ledelsen af en virksomhed, gør jeg det med et mandat til at øge dens værdi, hvilket som regel kræver at vende virksomheden rundt.
Per definition betyder det, at mange af puslespillets brikker mangler. Det er ligegyldigt. Du behøver ikke alle brikkerne for at vide, hvad du skal gøre. Det vigtigste skridt er at dele det, du ved lige nu, med organisationen, hvad angår de emner om hvor, hvad og hvordan, som jeg netop nævnte.
Vær ærlig over for medarbejderne i din virksomhed, og afslør det gode, det dårlige og det grimme. Fortæl dem derefter, hvordan du og de sammen vil foretage de nødvendige ændringer. Jeg beskriver mit firetrinsprogram.
- Fastlæg et mål.
- Formuler en strategi.
- Opbyg den struktur, der skal understøtte strategien.
- Iværksæt en passende handlingsplan.
Nøglen til alt dette, når jeg kommer ind i en virksomhed, der ikke præsterer tilfredsstillende, er at gennemføre alle fire trin inden for 100 dage. Det betyder ikke, at man finder alle de manglende brikker. Det betyder bestemt ikke, at man opnår perfektion. Vi definerer de taktikker og den indsats, der kræves for at gennemføre planen. Vi træffer velovervejede, informerede beslutninger og går i gang.
Fra dette tidspunkt supplerer jeg De Fire Trin med det, jeg kalder De Fire Bud:
- Hold tempoet.
- Skab ingen overraskelser.
- Vær datadrevet.
- Tro på, at resultater betyder noget.
Dette er de grundlæggende principper for effektiv, sammenhængende og velafstemt strategieksekvering.
3.“I krisesituationer kan det at vente på perfekte data føre til passivitet. Hvordan balancerer du behovet for data med nødvendigheden af at træffe beslutninger hurtigt, og hvordan opmuntrer du team til at handle beslutsomt, når tiden er afgørende?”
Nogle erhvervsfolk bryder sig ikke om militære metaforer og modeller. Jeg synes, de er nyttige. Måske skyldes det, at jeg er veteran fra den amerikanske flåde. Måske skyldes det, at både militære ledere og erhvervsledere håndterer meget dynamiske situationer med høj indsats.
Hvad angår at vente på “perfekte data” eller perfektion af nogen art, skrev den mest succesfulde kommandør under Anden Verdenskrig, general George S. Patton: “Det bedste er det godes fjende. Med dette mener jeg, at en god plan, der gennemføres resolut nu, er bedre end en perfekt plan i næste uge. Krig er en meget enkel ting, og de afgørende egenskaber er selvtillid, hurtighed og dristighed. Ingen af disse ting kan nogensinde være perfekte, men de kan være gode.”
Se, almindelig sund fornuft fortæller dig, at hvis dit hus brænder, skal du slukke flammerne, og hvis din båd synker, skal du tætne lækagerne. De fleste forretningsscenarier er dog mindre åbenlyst eksistentielle, og en anden militær skikkelse havde en god tommelfingerregel til at afgøre, hvornår, hvorvidt og hvordan man skulle reagere.
I 1954, da general Dwight D. Eisenhower var præsident Eisenhower, forklarede han sin hurtige og enkle prioriteringsramme: »Jeg har to slags problemer«, sagde han, »de presserende og de vigtige. De presserende er ikke vigtige, og de vigtige er aldrig presserende.« Steven Covey lånte dette og gjorde det til den såkaldte Eisenhower-matrice. Du kan slå den op, men her er hovedpointen.
Der er fire kategorier af situationer:
- De Presserende og Vigtige er kriser og projekter med deadlines, der kræver at blive håndteret nu.
- De Ikke Presserende og Vigtige er situationer og opgaver, som ganske vist har betydning, men som ikke er drevet af deadlines. Disse fortjener fokus.
- De Presserende og Ikke Vigtige er opgaver og situationer, der er tidsbestemte, men ikke har væsentlige konsekvenser. Den rette reaktion på disse er at undgå at reagere.
- Endelig er der de Ikke Vigtige og Ikke Presserende, som omfatter travlt arbejde og trivialiteter af enhver art. Sådanne tidsslugere skal også undgås.
En krise eller i nogle tilfælde en mulighed kræver presserende handling, der sker i rette tid. Lad dig inspirere af Patton, og handl nu vel vidende, at passivitet i situationer, der både er presserende og vigtige, næsten med sikkerhed vil forårsage mere skade end at handle på baggrund af ufuldstændige data.
Du kan ikke ændre eller forbedre passivitet, men du kan gennemgå og ændre handling. Træffer du ingen beslutning, overlader du dig selv og din organisation til skæbnen, kaos eller andres hænder. Træffer du den forkerte beslutning, kan du korrigere den med den rigtige beslutning baseret på de data, der er indsamlet direkte fra dine egne fejl.
4.»Vanskelige samtaler om utilstrækkelig præstation bliver ofte undgået, men du antyder, at de er afgørende for en vellykket genopretning. Hvilket råd har du til ledere, der har svært ved at tage initiativ til disse vanskelige drøftelser?«
Som leder skal du behandle alle retfærdigt og respektfuldt. Det er ikke til forhandling. Du er dog ikke forælder, ægtefælle, søskende eller ven for dine medarbejdere. Som medarbejdere tildeles de ejerskab og ansvar for det præstationsniveau, der bør være klart defineret i klart definerede opgaver, projekter, afdelinger og funktioner.
Når medarbejdere ikke lever op til dette niveau, skal de vejledes, rådgives og måske have yderligere oplæring. Ledelsen ejer og er ansvarlig for at gennemføre disse korrigerende handlinger. Det er ganske sandsynligt, at de vil have et positivt resultat, og du vil derfor ikke få anledning til den samtale, der faktisk kan være smertefuld.
Det er dog ikke alle, der får succes. Ikke alle kan levere det nødvendige niveau af præstation og produktivitet, selv efter vejledning og oplæring. I dette tilfælde er en samtale om utilstrækkelig præstation nødvendig.
Det er ikke en leders opgave at »fikse« mennesker, hvilket er godt, for mennesker kan ikke »fikses«. Deres adfærd, præstation og resultater kan ofte forbedres. I erhvervslivet er det altid bedre kun at måle det, der kan forbedres.
Fokuser samtalen på præstationen. I det omfang du objektivt kan kvantificere resultaterne, skal du gøre det og fokusere på dem. Foretag ikke en personlighedsvurdering. Skæld ikke ud. Nedgør ikke. Men undskyld ikke.
Definér i stedet det niveau og den karakter af resultater, som du og fællesskabet – interessenterne i virksomheden, herunder kunderne – forventer. Tilbyd hjælp, hvis du mener, at det vil være nyttigt og have strategisk værdi.
Bliv enige om en periode, inden for hvilken den definerede forbedring skal være opnået. Hvis du og medarbejderen ikke er i stand til at blive enige om vilkårene, skal du behandle dette resultat, som du ville behandle enhver anden forhandling, der ikke når frem til en afslutning. Det er en forretningsbeslutning, og du er ansvarlig over for alle interessenter.
Ligesom det teammedlem, der præsterer utilstrækkeligt, har de også følelser. Og der er flere af dem.
5.»Du anbefaler at fokusere på de 20 % af indsatsen, der skaber 80 % af resultaterne. Kan du dele et eksempel, hvor anvendelsen af dette princip forvandlede et teams præstation eller bidrog til at forenkle en kompleks situation? Hvordan hjælper du nogen med at prioritere de rigtige 20 %, når de er overvældet af krav fra alle sider?«
At fokusere på de 20 % af indsatsen, der skaber 80 % af resultaterne, er ikke min idé; det er en naturlov, som blev opdaget af den italienske sociolog, politolog, økonom og gartner Vilfredo Federico Damaso Pareto (1848-1923). Han dyrkede sine egne grøntsager, herunder ærter, som han passede kærligt og observerede nøje.
Han blev slået af, at kun et mindretal af hans ærteplanter producerede levedygtige ærtebælge. Eftersom han var økonom, regnede han på tallene og opdagede, at omkring 20 % af hans planter var ansvarlige for 80 % af hans ærtebælge sæson efter sæson.
Dette forhold bed sig fast, og han begyndte at undersøge en lang række andre fænomener for at se, om 80/20 også var gældende andre steder i verden. Han fandt, at forholdet 80/20, som gjaldt for hans ærteplanter, fandt anvendelse på alt fra fordelingen af rigdom og jord blandt befolkningen i Italien til den italienske industriproduktion og faktisk på næsten ethvert system eller enhver proces, hvis tilførsel og resultater kunne kvantificeres.
Virtuelt enhver ledelsesbeslutning, vi træffer, er påvirket af eller endda styret af denne naturlov, som nogle kalder loven om de afgørende få og de trivielle mange. Ledere eller chefer, der ønsker at forstå og forbedre deres virksomhed, bør studere 80/20.
Lav beregningerne for din egen virksomhed, og du vil opdage, at omtrent 80 % af det, du opnår, kommer fra blot 20 % af den tid, du bruger på arbejdet.
Det omvendte er også sandt: Omkring 80 % af din indsats i form af tid og energi giver et relativt trivielt resultat og skaber kun 20 % af den målbare produktivitet. Heldigvis kan du, når du først bliver opmærksom på denne uforholdsmæssige fordeling, udnytte den proaktivt. Ved hjælp af 80/20-analyse kan du identificere de afgørende 20 % i forhold til de trivielle 80 % og omfordele dine dyrebare ressourcer, så du servicerer de 20 % ekstraordinært godt og dermed øger både bruttoavancen og fortjenesten.
Den samme analyse gør det også muligt for dig at fordele ressourcer mere strategisk til de nederste 80 % af dine kunder og produkter, hvilket resulterer i en markant forbedret vækst dér.
Den vil også hjælpe dig med at afvikle dine mindst effektive kunder og produkter. (Nogle kunder er gode at slippe af med.) 80/20 er også en værdifuld linse, som du kan bruge til at måle produktiviteten i din arbejdsstyrke og træffe beslutninger om opgaver og andre strategiske personaleforhold i overensstemmelse hermed.
6. Hvorfor har så mange ledere efter din erfaring ikke formået at fastlægge en klar vision i deres første 100 dage, selv om de ved, hvor vigtigt det er? Er der en dybere frygt eller tøven på spil?
Jeg har aldrig mødt en leder, der ikke ønskede at få succes. Men efter min erfaring er mange mere bange for at fejle, end de er drevet af ønsket om at vinde. Denne frygt kan få dem til at falde tilbage på det, de kalder det “lange seje træk” – de jagter perfektion, som de hævder tager tid.
Problemet? Virksomheder i vanskeligheder har ikke tid. Og perfekte virksomheder? Jeg har endnu ikke set en.
Mange ledere er fikserede på at bygge noget “stort” – noget, der holder. De henter inspiration fra bøger som Fra god til fantastisk og Bygget til at holde og stræber efter at skabe en arv. Men når man forsøger at vende udviklingen i en virksomhed, har man ikke årtiers tid til rådighed.
Den ledelseskultur, jeg kommer fra – kapitalfonde – er bygget op omkring en anden model: byg for at forbedre, byg for at vokse, byg for at sælge. Hurtigt. Det handler ikke om at forsømme langsigtet værdi; det handler om at fokusere på det, du kan måle og flytte nu.
Det betyder ikke, at enhver administrerende direktør skal sælge sin virksomhed. Men hvis du tænker på din virksomhed som et produkt – som noget, du kan gøre mere værdifuldt inden for en klart defineret tidsramme – skærper det din tænkning. I kapitalfonde betyder det typisk at tredoble værdien over fem år.
Det er tankegangen: Start stærkt i de første 100 dage, og arbejd hen imod en målbar effekt over fem år.
Samuel Johnson sagde: “Når en mand ved, at han skal hænges om fjorten dage, koncentrerer det hans sind på forunderlig vis.” Det samme gælder her. Når man tænker med den form for hastende alvor, skaber det klarhed, fokus og fremdrift – og det er sådan, virksomheder vokser.
7. “Det lyder, som om de første 100 dage kan afgøre, om en leder får succes eller ej. Er det virkelig muligt at rette op på disse fejl, hvis de sker tidligt, eller hæmmer de permanent en leders effektivitet?”
Jeg formoder, at de første 100 dage kan knække en leder, men der er langt flere muligheder end risici i dette koncentrerede tidsrum.
Der er to grunde til dette:
1) Muligheden for at skabe en stor effekt er betydelig. Det opfordrer lederen til at lede med energi og mod. Hvis virksomheden er i desperate vanskeligheder, har ledelsen den fordel, når det gælder om at opbygge tillid, at vide, at ingen nogensinde er faldet ud af en kælder.
2) Den anden fordel ved de første 100 dage er, at det faktisk er muligt at rette op på fejl, der er begået tidligt, netop fordi de blev begået tidligt. Tiden er på din side.
Dine første 100 dage fastlægger kursen. Bill Canadys råd kan koges ned til en enkel sandhed: Handling slår perfektion hver gang. Uanset om det handler om at tage vanskelige samtaler direkte, fokusere på de få afgørende opgaver, der giver store resultater, eller samle dit team om en klar vision, former de valg, du træffer tidligt, din arv som leder.
Se 'Tjekliste til de første 100 dage', og abonnér på The CTO Clubs nyhedsbrev for flere indsigter!
