I årtier har SaaS-vækst kredset om et helligt akronym: ARR. Forudsigelig, stabil og nem at modellere. Men efterhånden som AI-drevne produkter ændrer den måde, kunder bruger (og værdsætter) software på, begynder den pæne indtægtsgraf at se en smule rodet ud.
Virksomheder i hastig vækst eksperimenterer med brugsbaserede, resultatbaserede og hybride prismodeller, der bedre afspejler kundernes adfærd – men som også gør indtægterne langt mindre forudsigelige.
Griffin Parry, CEO hos m3ter, har en plads på første række i forhold til denne ændring. Hans virksomhed hjælper softwareteams med at designe og operationalisere fleksible prismodeller – og det, han ser på tværs af AI og SaaS, er en stille revolution. Med hans egne ord er ARR ikke ved at dø – det er under udvikling.
Efterhånden som flere virksomheder bevæger sig mod modeller, der afspejler den reelle kundeværdi, ser han en ny form for balance opstå: delvist abonnement, delvist forbrug, delvist resultater. Og i denne udvikling træder CTO'er ind i en overraskende ny rolle – som arkitekterne bag selve monetiseringsstrategien.
Vi talte med Griffin om fremtidens softwarepriser, hvorfor forudsigelighed måske er overvurderet, og hvordan AI stille og roligt omskriver reglerne for værdi.
ARR er ikke død, men den ændrer sig
Du har sagt, at ARR "er under udvikling, ikke ved at forsvinde". Hvordan ser denne udvikling faktisk ud i praksis – og hvordan bør ledere gentænke betydningen af "forudsigelige indtægter" i en verden med hybride prismodeller?
"Man kan betragte hybrid prissætning som enten et svar på behovet for større forudsigelighed i brugsbaseret prissætning ELLER behovet for større variation i abonnementsprissætning. Uanset hvad er pointen at kombinere faste tilbagevendende elementer (som giver både leverandør og kunde forudsigelighed) med variable elementer (som skaber en stærkere forbindelse mellem omkostning og værdi).
Begrebet ARR gælder stadig, men det kræver et mere sofistikeret perspektiv. Nogle indtægtsstrømme er uden tvivl ARR – de faste tilbagevendende elementer. Nogle er bestemt ikke ARR – de variable gebyrer, som man ikke med sikkerhed kunne forudsige ville gentage sig (f.eks. stigninger i forbruget).
Det vanskelige punkt er midten: variable gebyrer, der ikke er garanterede, men som forudsigeligt vil gentage sig, fordi det er et etableret forbrugsmønster for kunden, og fordi inerti spiller ind. Hvis du ikke medregner dette, undervurderer du en virksomheds effektive ARR."
Have an account? Log In
Forudsigelighed kontra præcision
I årevis har investorer belønnet forudsigelige indtægter. Nu gør brugsbaseret prissætning tingene … mindre forudsigelige. Synes du, at forudsigelighed har været overvurderet som målestok for sund vækst?
"Absolut ikke – forudsigelighed er afgørende for sund vækst, høje bruttomarginer og gode investeringsbeslutninger. Så begrebet ARR er fortsat meget stærkt.
Udfordringen ved overgangen til mere hybride, brugsbaserede prismodeller er at identificere, hvad der er forudsigeligt. Under traditionelle abonnementsbaserede SaaS-modeller gentager indtægterne sig forudsigeligt – abonnementer er en forpligtelse til at bruge penge. Hybride modeller indeholder derimod betydelige variable elementer, hvor indtægterne afhænger af forbrug eller resultater, og ikke alt dette er forudsigeligt. Men noget er – dvs. nogle variable gebyrer gentager sig forudsigeligt. Hvis jeg er en kunde, der har betalt $400-500k i variable gebyrer om året i de seneste 5 år, vil jeg sandsynligvis bruge $400k+ i år, ikke? Det er ikke garanteret, men stadig forudsigeligt.
Som branche er vi nødt til at blive mere sofistikerede i vores måde at tænke på og måle ARR på."
De nye magtspillere: CTO'er og CFO'er
Prissætning betragtes typisk som et finansielt problem. Du siger, at CTO'er former monetiseringen. Hvad driver denne ændring – og hvordan påvirker teknologisk arkitektur pludselig indtægtsstrategien?
Prissætning har altid været en holdindsats, der involverer flere funktioner i virksomheden – økonomi, produkt, salg, marketing, drift og udvikling. Det er en af grundene til, at virksomheder finder prissætning udfordrende; der er sjældent en klar ejer, og det kræver koordinering af flere interessenter på tværs af virksomheden.
Der er dog et par interessante ændringer i ansvarsområdernes vægtning.
Den første handler om, at CFO'er bliver mere strategiske og operationelle. Hvor CFO'er tidligere primært fokuserede på at 'føre regnskab' (regnskabsorienteret), går tendensen i retning af, at de spiller en større rolle i driften af virksomheden. Det betyder, at de får en større rolle i prissætningen.
Den anden handler om, at CTO'er (og ledere inden for udvikling og produkt mere generelt) bliver mere centrale i beslutninger om monetisering. I en abonnementsverden foregår prissætning separat fra produktet – ét team udvikler og driver produktet, mens andre teams beslutter, hvor meget det skal sælges for, og opkræver pengene. Men i en brugsbaseret (eller hybrid) verden bliver prissætning en del af produktet.
Som CTO har du nu nye ansvarsområder, der er relevante for monetisering: at spore forbrug og levere det til faktureringssystemet eller bygge skræddersyede faktureringssystemer, der muliggør dine prisdesigns. Kunder ønsker direkte adgang til deres forbrugs- og faktureringsdata, så du skal bygge kontrolpaneler ind i produktet. Rapporteringskrav kan være mere udfordrende osv. Desuden kræver det indsigt i brugeren at designe brugsbaseret prissætning korrekt, og for mange produkter er disse personas udviklere – så CTO'en bliver eksperten i kundernes behov."
Psykologien bag prisinnovation
Prissætning bør afspejle værdi – men værdi er subjektiv. Hvad mener du, at de fleste softwareledere misforstår ved kundernes opfattelse af værdi?
"Der er stor interesse for resultatbaseret prissætning, men jeg tror, at softwareledere undervurderer vanskelighederne ved at fastslå årsagssammenhænge. Og i forlængelse heraf overvurderer de deres produkts bidrag til værdiskabelsen.
For at forklare det: Når jeg taler om ‘forbrugsbaseret prissætning’, ser jeg et spektrum af succesbaserede målepunkter. I den ene ende har vi ren forbrugsbaseret prissætning, hvor der ikke er nogen tydelig sammenhæng med den skabte værdi – f.eks. betaler jeg AWS for at bruge beregningsressourcer, men der er ingen sammenhæng mellem det, jeg betaler for ressourcerne, og den værdi, jeg får ud af dem. I midten er der prissætning baseret på værdifulde handlinger (f.eks. en kundeforespørgsel, der behandles korrekt af en AI-supportagent) eller værdiproxyer (f.eks. antallet af opkald, som AI-supportagenten besvarer) — der er en tydeligere sammenhæng mellem det, leverandøren får betalt, og den værdi, kunden får.
Og i den anden ende af spektret har vi resultatbaseret prissætning, hvor det, leverandøren får betalt, er direkte knyttet til den værdi, kunden modtager – f.eks. transaktionsgebyrer i betalingsindustrien.
Udfordringen ved resultatbaseret prissætning er, at leverandøren og kunden skal blive enige om, hvilken værdi der er blevet skabt, og hvilken del af den der kan tilskrives leverandørens produkt. Der er bestemt situationer, hvor dette kan lade sig gøre, såsom betalings-eksemplet ovenfor, men det er ofte vanskeligt.
Hvis en CRM-leverandør eksempelvis begyndte at opkræve gebyrer baseret på % af den omsætning, der blev bogført gennem systemet, ville det mislykkes, fordi værdien af denne omsætning afhænger af mange andre faktorer (såsom sælgerens kvalitet osv.). Softwareledere har en tendens til at undervurdere disse vanskeligheder og overvurdere deres produkts betydning for forretningsresultater."
Bryder AI med den gamle prislogik?
AI-produkter udvikler sig ved hver brugerinteraktion – giver den gamle logik med betaling “pr. bruger” eller “pr. måned” overhovedet stadig mening? Hvordan prissætter man noget, der lærer over tid?
"Jeg mener, at der allerede er nye mønstre for prissætning af AI-produkter, som er hybridorienterede. Det er almindeligt at se en forpligtelse (f.eks. et månedligt abonnement for adgang eller en månedlig forpligtelse til at købe forbrugskreditter) kombineret med en variabel betalingsmekanisme (f.eks. forbrug af kreditter).
Det er et solidt fundament, fordi det kombinerer betaling for adgang med en variabel mekanisme, der udtrækker en større betalingsvillighed fra storforbrugere (og også hjælper med at kontrollere marginerne, eftersom AI-produkter generelt har høje variable omkostninger ved understøttelse af forbrug).
Men din pointe om læring over tid er virkelig interessant. Hvis systemet lærer, stiger dets værdi for dig (det bliver klogere!), og du bør være villig til at betale mere for det over tid. Det bliver interessant at se, om gebyrerne typisk vil stige ved fornyelse, eller via en form for mekanisme, der måler graden af nøjagtighed og personalisering.
More Articles
Den skjulte dataudfordring
Forbrugsbaseret prissætning lyder kundevenligt, men det kræver også store mængder data. Hvordan håndterer SaaS-virksomheder kompleksiteten i dataene bag nøjagtig måling, sporing og fakturering?
"Hvis du med ‘kræver store mængder data’ mener, at der i mange tilfælde er store mængder forbrugsdata, er det bestemt rigtigt. Men jeg mener, at en bedre måde at beskrive det på ville være, at der er udfordrende krav til datainfrastrukturen. Hvis du anvender forbrugsbaseret prissætning, er der nye opgaver, der skal løses.
Du skal indsamle, behandle og lagre alle dine forbrugsdata. Du skal samle dem med dine prisdata for at beregne fakturabeløbene. Du skal levere disse beregninger til flere systemer på tværs af virksomheden — faktureringssystemet, ja, men også tilbage til selve produktet (så der er faktureringsoversigter for kunderne), til CRM- og kundesucces-systemerne (så de kundevendte roller kender kundernes forbrug) og til BI-stakken. Og du skal udføre disse beregninger løbende — interessenter ønsker ikke kun faktureringsoplysninger én gang om måneden, de ønsker de løbende totaler på ethvert givent tidspunkt.
Det kræver en datainfrastruktur med høj kapacitet, og det ville være tilfældet, selv hvis mængderne af forbrugsdata, der blev målt, var små."
Fra ARR til adaptiv omsætning
Skiftet mod forbrugs- og resultatbaseret prissætning handler ikke om at afskaffe ARR – det handler om at gøre det smartere. Som Griffin påpeger, sælger softwarevirksomheder ikke længere kun adgang; de sælger resultater. Det betyder, at prismodeller skal udvikle sig i samme tempo som produktinnovation – og at de mennesker, der bygger teknologien, nu er lige så afgørende for at tjene penge på den.
Skiftet mod fleksibel prissætning er i bund og grund et skift mod klarhed: Hvis du tydeligt kan kommunikere, hvad kunderne får, og tilpasse din model, efterhånden som produktet udvikler sig, er du allerede foran.
