Så lyckas du under dina första 100 dagar som ledare – med en kostnadsfri checklista som vägleder dig

Han delar med sig av en checklista för ledare som vill undvika fallgropar och driva fram meningsfulla resultat redan från dag ett. Du kan ladda ner ”Checklistan för de första 100 dagarna” här.

1.”Du betonar vikten av att ha ett tydligt, knivskarpt fokuserat uppdrag. Utifrån din erfarenhet, hur kan ledare skapa och upprätthålla en vision som engagerar deras team, särskilt under utmanande tider?”

Säkerställ att uppdraget ligger i linje med visionen och att både visionen och uppdraget styr allt organisationen säger och gör, inklusive dess finansiella mål, strategiska fokus, interna och externa kommunikation, varumärke, de strukturer som möjliggör och fokuserar allas insatser samt den handlingsplan som finns på plats.

Att hålla strategin samordnad och genomförandet i takt förenar organisationen kring dess vision och uppdrag.

2.”Hur säkerställer du att alla team är helt samordnade kring en enda strategi, och vilka vanliga fallgropar bör ledare undvika i denna process? Kan du dela med dig av ett exempel där ditt system hjälpte dig att agera trots att pusselbitar saknades?”

Inte överraskande är kommunikation avgörande för att säkerställa samordning kring strategin. Därför förespråkar jag starkt att regelbundet hålla allmänna informationsmöten med mitt företag, både fysiskt och virtuellt. Jag kommunicerar kring tre ämnen:

1. Var vi befinner oss nu
2. Vart vi är på väg
3. Hur vi ska ta oss dit

Jag tar emot frågor från deltagarna på informationsmötet och besvarar dem ärligt och efter bästa förmåga.

Jag har varit och är i dag vd för riskkapitalägda företag. När jag tar över ledningen för ett företag gör jag det med uppdraget att öka dess värde, vilket vanligtvis kräver att verksamheten vänds.

Per definition innebär detta att många av pusselbitarna saknas. Det spelar ingen roll. Du behöver inte alla bitar för att veta vad du ska göra. Det viktigaste steget är att dela med dig till organisationen av det du vet just nu kring frågorna var, vad och hur som jag nämnde tidigare. 

Var ärlig mot människorna i ditt företag och avslöja det goda, det dåliga och det fula. Berätta sedan för dem hur du och de tillsammans ska genomföra de nödvändiga förändringarna. Jag beskriver mitt fyrastegsprogram.  

1. Sätt upp ett mål. 
2. Utforma en strategi. 
3. Bygg den struktur som ska stödja strategin. 
4. Starta en lämplig handlingsplan. 

Nyckeln till allt detta när jag kommer in i ett företag som underpresterar är att slutföra alla fyra steg inom 100 dagar. Det innebär inte att hitta alla saknade pusselbitar. Det innebär definitivt inte att uppnå perfektion. Vi definierar den taktik och de insatser som krävs för att genomföra planen. Vi fattar välgrundade och informerade beslut och sätter sedan i gång.

Från och med denna punkt kompletterar jag de fyra stegen med det jag kallar de fyra budorden:

1. Håll takten.
2. Skapa inga överraskningar.
3. Var datadriven.
4. Tro på att resultat spelar roll.

Detta är de grundläggande principerna för ett effektivt, sammanhållet och väl samordnat strategiskt genomförande.

3.”I krissituationer kan väntan på perfekta data leda till passivitet. Hur balanserar du behovet av data med brådskan att fatta beslut, och hur uppmuntrar du team att agera beslutsamt när tiden är knapp?”

Vissa affärsmänniskor avfärdas av militära metaforer och modeller. Jag? Jag tycker att de är användbara. Kanske beror det på att jag är veteran från den amerikanska flottan. Det kan också bero på att både militära ledare och företagsledare hanterar mycket dynamiska situationer med höga insatser. 

När det gäller att vänta på ”perfekta data” eller perfektion av något slag skrev andra världskrigets mest framgångsrika befälhavare, general George S. Patton: ”Det bästa är det godas fiende. Med detta menar jag att en god plan som genomförs kraftfullt nu är bättre än en perfekt plan nästa vecka. Krig är något mycket enkelt, och de avgörande egenskaperna är självförtroende, snabbhet och djärvhet. Inget av detta kan någonsin vara perfekt, men det kan vara bra.”

Se, sunt förnuft säger dig att om ditt hus brinner ska du släcka lågorna, och om din båt sjunker ska du täppa till läckorna. De flesta affärsscenarier är emellertid mindre uppenbart existentiella, och en annan militär person hade en bra tumregel för att avgöra när, om och hur man ska agera. 

År 1954, när general Dwight D. Eisenhower var USA:s president, förklarade han sin snabba och enkla prioriteringsmodell: ”Jag har två slags problem”, sade han, ”de brådskande och de viktiga. De brådskande är inte viktiga, och de viktiga är aldrig brådskande.” Steven Covey lånade detta och omvandlade det till den så kallade Eisenhower-matrisen. Du kan slå upp den, men här är huvuddragen. 

Det finns fyra kategorier av situationer:

1. De brådskande och viktiga är kriser och deadline-drivna projekt som kräver att de hanteras nu. 
2. De inte brådskande och viktiga är situationer och uppgifter som, trots att de har stor betydelse, inte styrs av deadlines. Dessa förtjänar fokus. 
3. De brådskande och inte viktiga är uppgifter och situationer som är tidsbestämda men inte har någon större betydelse. Den rätta reaktionen på dessa är att undvika att reagera. 
4. Slutligen finns de inte viktiga och inte brådskande, vilket omfattar skenarbete och trivialiteter av alla slag. Sådana tidstjuvar ska också undvikas.

En kris, eller i vissa fall en möjlighet, kräver brådskande åtgärder i rätt tid. Låt dig inspireras av Patton och agera nu, med vetskapen att passivitet i situationer som både är brådskande och viktiga nästan säkert orsakar mer skada än att agera med ofullständiga uppgifter. 

Du kan inte ändra eller förbättra passivitet, men du kan granska och ändra handlingar. Fatta inget beslut, så överlämnar du dig själv och din organisation åt ödet, kaos eller andras händer. Fatta fel beslut, så kan du korrigera det med rätt beslut baserat på de uppgifter du samlat in direkt från dina egna misstag.

4.”Svåra samtal om bristande prestation undviks ofta, men du menar att de är avgörande för en lyckad vändning. Vilka råd har du till ledare som har svårt att inleda dessa svåra diskussioner?”

Som ledare måste du behandla alla rättvist och respektfullt. Det är inte förhandlingsbart. Du är dock inte förälder, partner, syskon eller kompis till dina medarbetare. Som anställda tilldelas de ansvar för och skyldighet att stå till svars för en tydligt definierad prestationsnivå inom tydligt definierade uppgifter, projekt, avdelningar och funktioner. 

När medarbetare inte når upp till den nivån måste de informeras, få vägledning, coachning och kanske ytterligare utbildning. Ledningen äger och ansvarar för att vidta dessa korrigerande åtgärder. Det är ganska sannolikt att de får ett positivt resultat, och du kommer därför inte att behöva ha det som faktiskt kan vara ett smärtsamt samtal.

Alla lyckas dock inte. Alla kan inte leverera den prestations- och produktivitetsnivå som krävs, inte ens efter coachning och utbildning. I detta fall är ett samtal om bristande prestation nödvändigt.

Att ”fixa” människor är inte en ledares uppgift, vilket är bra eftersom människor inte kan ”fixas”. Deras beteende, prestation och resultat kan ofta förbättras. I affärslivet är det alltid bättre att endast mäta det som kan förbättras.

Fokusera samtalet på prestationen. I den mån du objektivt kan kvantifiera resultatet ska du göra det och fokusera på det. Gör ingen personlighetsbedömning. Skäll inte. Förolämpa inte. Men be inte om ursäkt. 

Definiera i stället den nivå och karaktär på resultaten som du och gemenskapen – verksamhetens intressenter, inklusive kunderna – förväntar er. Erbjud hjälp om du tror att den kommer att vara till nytta och ha strategiskt värde.

Kom överens om en tidsperiod inom vilken den definierade förbättringen måste uppnås. Om du och medarbetaren inte kan enas om villkoren ska du behandla detta resultat som vilken annan förhandling som helst som inte når fram till ett avslut. Det är ett affärsbeslut, och du är ansvarig inför alla intressenter.

Precis som den underpresterande teammedlemmen har de också känslor. Dessutom är de fler.

5.”Du förespråkar att fokusera på de 20 % av insatserna som driver 80 % av resultaten. Kan du dela med dig av ett exempel där tillämpningen av denna princip förändrade ett teams prestation eller bidrog till att förenkla en komplex situation? Hur hjälper du någon att prioritera rätt 20 % när de är överväldigade av krav från alla håll?”

Att fokusera på de 20 % av insatserna som driver 80 % av resultaten är inte min idé; det är en naturlag, som upptäcktes av den italienske sociologen, statsvetaren, ekonomen och trädgårdsmästaren Vilfredo Federico Damaso Pareto (1848–1923). Han odlade sina egna grönsaker, bland annat ärtor, som han vårdade ömt och observerade noggrant. 

Han slogs av det faktum att endast en minoritet av hans ärtplantor producerade livskraftiga ärtskidor. Eftersom han var ekonom räknade han på saken och upptäckte att ungefär 20 % av hans plantor stod för 80 % av hans ärtskidor, säsong efter säsong.

Detta förhållande fastnade, och han började undersöka en mängd andra fenomen för att se om 80/20 gällde på andra håll i världen.  Han fann att 80/20-förhållandet som styrde hans ärtplantor gällde allt från fördelningen av rikedom och mark bland Italiens befolkning till italiensk industriproduktion och faktiskt praktiskt taget alla system eller processer vars insats och resultat kunde kvantifieras.

Praktiskt taget varje ledningsbeslut vi fattar påverkas eller till och med styrs av denna naturlag, som vissa kallar lagen om de få avgörande och de många triviala. Chefer eller ledare som vill förstå och förbättra sin verksamhet bör studera 80/20.

Gå igenom siffrorna för din egen verksamhet, så kommer du att upptäcka att ungefär 80 % av det du åstadkommer kommer från bara 20 % av den tid du lägger på arbetet. 

Det omvända gäller också: omkring 80 % av den tid och ansträngning du lägger in ger ett relativt trivialt resultat och leder bara till 20 % av den mätbara produktiviteten. Lyckligtvis kan du, när du blivit medveten om denna oproportionerliga fördelning, dra proaktiv nytta av den. Med hjälp av 80/20-analys kan du identifiera de avgörande 20 % i kontrast till de triviala 80 % och omfördela dina värdefulla resurser för att överbetjäna de 20 %, vilket därigenom ökar både bruttomarginalen och vinsten. 

Samma analys gör det också möjligt för dig att mer strategiskt fördela resurser till de lägre 80 % av dina kunder och produkter, vilket leder till betydligt förbättrad tillväxt där.

Den kommer också att vägleda dig när du avvecklar dina minst lönsamma kunder och produkter. (Vissa kunder är bra att förlora.) 80/20 är också ett värdefullt perspektiv för att mäta produktiviteten hos din personal och fatta beslut om arbetsfördelning och andra strategiska personalbeslut därefter.

6. Utifrån din erfarenhet, varför misslyckas så många ledare med att formulera en tydlig vision under sina första 100 dagar, trots att de vet hur viktigt det är? Finns det en djupare rädsla eller tvekan bakom detta?

Jag har aldrig träffat en ledare som inte ville lyckas. Men enligt min erfarenhet är många mer rädda för att misslyckas än drivna att vinna. Den rädslan kan få dem att falla tillbaka på det de kallar det ”långa spelet” – att jaga perfektion, vilket de hävdar tar tid.

Problemet? Verksamheter som kämpar har inte tid. Och perfekta företag? Jag har ännu inte sett något.

Många ledare är fixerade vid att bygga något ”storslaget” – något som består. De hämtar inspiration från böcker som Från bra till storslaget och Byggt för att bestå, med sikte på ett eftermäle. Men när man försöker vända ett företag har man inte lyxen att ha årtionden på sig.

Den ledarskapskultur jag kommer från – riskkapital – bygger på en annan modell: bygg för att förbättra, bygg för att växa, bygg för att sälja. Snabbt. Det handlar inte om att försumma långsiktigt värde, utan om att fokusera på det du kan mäta och förändra nu.

Det betyder inte att varje vd behöver sälja sitt företag. Men att tänka på verksamheten som en produkt – som något du kan göra mer värdefullt inom en tydlig tidsram – skärper ditt tänkande. Inom riskkapital innebär det vanligtvis att tredubbla värdet på fem år.

Det är det här tankesättet: börja starkt under de första 100 dagarna och arbeta mot mätbar påverkan under fem år.

Samuel Johnson sade: ”När en man vet att han ska hängas inom fjorton dagar, skärper det hans sinne på ett fantastiskt sätt.” Detsamma gäller här. Att tänka med den sortens brådska skapar klarhet, fokus och framdrift – och det är så företag växer.

7. ”Det låter som att de första 100 dagarna kan avgöra om en ledare lyckas eller misslyckas. Är det verkligen möjligt att återhämta sig från sådana misstag om de inträffar tidigt, eller hindrar de permanent en ledares effektivitet?”

Jag antar att de första 100 dagarna skulle kunna knäcka en ledare, men under denna koncentrerade period finns det mycket större möjligheter än risker.

Det finns två skäl till detta:

1) Möjligheten att skapa stor påverkan är betydande. Det uppmuntrar ledaren att leda med energi och djärvhet. Om företaget befinner sig i desperat trångmål har ledningen fördelen att kunna bygga förtroende genom att veta att ingen någonsin har fallit ut ur en källare.

2) Den andra fördelen med de första 100 dagarna är att det faktiskt går att återhämta sig från misstag som begåtts tidigt, just eftersom de begicks tidigt. Tiden är på din sida.

Dina första 100 dagar anger riktningen. Bill Canadys råd kan sammanfattas i en enkel sanning: handling slår perfektion varje gång. Oavsett om det handlar om att ta itu med svåra samtal direkt, fokusera på de få avgörande uppgifter som ger stora resultat eller samla ditt team kring en tydlig vision, formar de val du gör tidigt ditt eftermäle som ledare. 

Ta en titt på ”checklistan för de första 100 dagarna” och prenumerera på The CTO Clubs nyhetsbrev för fler insikter!