Stärk IT-avdelningen att säga ‘Ja, och…’: Frågor och svar med Tom Bridge från JumpCloud

Tack så mycket för att du ville prata med mig! Innan vi börjar skulle våra läsare gärna vilja "lära känna dig" lite bättre. 

Jag har varit på JumpCloud i ungefär två och ett halvt år nu, och innan dess tillbringade jag tjugo år inom ideell IT-verksamhet och på ett IT-konsultföretag som jag grundade. Jag har genomfört IT-projekt för både stora och små företag, från planering och uppbyggnad av nätverk och IT-system för en amfiteater med 25 000 personer till val av lösningar för hantering av mobila enheter (MDM) och identitetsleverantör (IDP) för ett nystartat företag inom energisektorn med höga säkerhetskrav och 250 personer. 

Jag har byggt min karriär genom att försöka fokusera på hur roller inom IT-tjänster slutar säga ”Nej!” och börjar säga ”Ja, och …”, eftersom de utgör kärnan i en effektiv organisations ”kompetenstriangel” mellan juridik, ekonomi och IT-tjänster. Organisationer som investerar i empatiska och engagerade IT-team kommer att dra nytta av nöjda och produktiva kollegor, färre säkerhetsproblem och möjligheten att bidra till att forma organisationens kultur på positiva sätt. Det är den bästa lärdom jag har fått om IT:s förmåga att utöva mjuk makt inom organisationen.

Ingen av oss kan nå framgång utan hjälp på vägen. Kan du berätta om någon som hjälpte dig och hur?

Det finns tre personer som har förändrat min karriär i grunden. 

Den första är Joel Rennich, vice vd för produktstrategi på JumpCloud. Han och jag tillbringade en hel dag framför en whiteboardtavla för att förklara användare, grupper, Active Directory, Open Directory, Kerberos och autentisering. Det var första gången jag fick en fullständig förståelse för ett massivt tekniskt system, och vi gick igenom det på en dag. Jag fastnade helt för hur dessa stora system hänger ihop och hur de kunde möjliggöra nya kontroller för IT utan att försämra användarupplevelsen alltför mycket. 

Den andra är Mark Collien, min chef på NCEE när jag var IT-chef och därefter min partner på Technolutionary. Marks fokus på att sätta personen först, datorn därefter och företaget i tredje hand var en grundpelare i mitt arbete inom IT. Vi arbetade tillsammans under de första 20 åren av min IT-karriär, och vi har delat strider, affärsmål och en balansgång kring allt detta. Utan Mark skulle jag inte på något sätt vara i närheten av där jag är i dag.

Den tredje är Erin Merchant, min vän och kollega från Mac Admins Foundation och själv IT-chef på Sidecar Health. Erin är en rak vän som får dig att göra modiga saker, berättar för dig när du inte lever upp till ditt ansvar eller din potential och ger dig den knuff du behöver. Hon är en av mina vänner som jag skulle stå vid sida med i vått och torrt, en fantastisk ledare och någon som säger åt dig att vara modig, göra svåra saker och uppnå enorma resultat. Hon har länge varit en röst i mitt huvud som driver mig att bli bättre, och alla behöver en sådan person i sitt liv.

Låt oss prata om hur man optimerar IT-resurser. Hur bedömer du det aktuella tillståndet hos din IT-infrastruktur? Vilka mätvärden använder du för att mäta dess effektivitet?

När det gäller viktiga resurser kan ett par centrala prestationsindikatorer (eller indikatorer på bristande prestation!) användas för att mäta värdet av dina resurser. 

Den första handlar om vilken supportvolym ett verktyg genererar inom organisationen. Om du har ett verktyg som är verksamhetskritiskt för organisationen men som genererar en stor mängd interna supportärenden, är det då fortfarande det bästa verktyget för organisationen? 

Kvantifiera den ”supportrelaterade överbelastningen” för ett visst verktyg	Oavsett om det handlar om din lösning för enhetshantering eller en SaaS-applikation för verksamheten behöver du veta vad som belastar dina IT-resurser. Det är viktigt att skapa en intern bedömningsmodell för vad du accepterar i utbyte mot tjänster, särskilt vid förnyelse, när du talar ärligt och öppet om dina problem med ett verktyg. Mät vilket kaos verktyg skapar i organisationen som ett sätt att behandla detta som en del av den totala ägandekostnaden.
Hur stor spridning ett visst verktyg har inom företaget	Om du har problem med licenshanteringen – för många personer som tilldelats licenser utan att använda produkten, för få licenser för de nödvändiga partnerna – innebär det en ytterligare belastning för IT-teamet, som helt fokuserar på den överliggande arbetsinsats som krävs för att hantera den här typen av verktyg.
Hur stor användning har du av funktionerna i verktyg som du betalar för?	Om du har en ekonomilösning som hanterar kundfordringar, leverantörsskulder, löner, fakturering, kravhantering och revision, men bara använder den för kundfordringar och leverantörsskulder, utnyttjar du då programvarans fulla potential? Om inte, varför inte? Om inte, till vilken kostnad?

Nu gäller allt detta i lika hög grad de fysiska verktyg som du använder – bärbara datorer, projektorer och särskilt, usch, skrivare – där du behöver avgöra vad som är bäst utifrån din organisations tillväxtkurva. Om du sitter fast med Windows-datorer, och de innebär stora problem när det gäller säkerhet och användbarhet, kan du överväga ett program där medarbetarna får välja, för att införa mer produktivitets- och säkerhetsfokuserade enheter som Mac och iPad. Då kanske du kan sänka kostnaden för att ge support åt dina kollegor. 

Hur prioriterar och fördelar du resurser för uppgraderingar av maskinvara och programvara för att maximera prestandan?

Det här är en av de svåraste frågorna att besvara eftersom det handlar om äpplen och apelsiner. Du behöver fatta de här besluten utifrån den produktivitet de skapar. Om du har ett team fullt av programvaruingenjörer som använder fyra år gamla enheter där det tar väldigt lång tid att kompilera innan de kan testa, kommer ett byte till nya maskiner att ge stora produktivitetsvinster, men till kostnaden av faktiska pengar. 

De flesta programvaruföretag har numera gått över till tjänstemodellen, så det finns ingen ursäkt för att inte hålla sig uppdaterad, så länge ditt IT-team samarbetar med berörda parter för att testa nya funktioner i nya versioner av programvaran. Det är trots allt en del av ditt jobb inom IT att hålla dig à jour med utvecklingen och fokusera på dina kollegors behov, så den delen bör vara en självklar del av ditt ansvarsområde.

Kort sagt: maximera dina teams produktivitet och var medveten om att en vägran att hålla sig uppdaterad medför kostnader kopplade till dina kollegors bekvämlighet, produktivitet, trivsel och engagemang i teamet. Genom att gå över till kortare uppdateringscykler kan du hjälpa ekonomiteamet genom att börja leasa enheter eller till och med få större rabatter från utrustningstillverkare.

Share This Quote on:

• Share on Twitter
• Share on LinkedIn
• Share on Facebook

Vilka säkerhetsåtgärder finns på plats för att skydda din IT-infrastruktur samtidigt som dess prestanda optimeras?

Kommunikation står i centrum för alla IT-tjänstteam. Om du inte pratar med dina kollegor om vad du gör och arbetar isolerat, kommer förändringar i miljön att bli utmanande för både ditt team och organisationen som helhet. Om du tar hänsyn till lämpliga förändringshanteringskontroller som en del av dina säkerhetsåtgärder får du en tydlig ordningsföljd för förändringarna samt insyn för teamet och hela företaget i vad som förändras. 

Att ha en öppen process som alla i organisationen, från vd:n till medarbetaren längst fram i verksamheten, kan se och förstå är avgörande för att arbetet ska lyckas. God förändringshantering hjälper dig att inte ställa till det för dig själv. Dålig förändringshantering optimerar däremot inte din prestanda. 

Hur identifierar du de färdigheter och kompetenser som krävs för att ditt IT-team effektivt ska kunna hantera och optimera resurser?

Att bygga ett team med rätt färdigheter och kunskaper handlar om att fastställa vilka resultat ditt IT-team ska uppnå. Behöver du ett nätverksteam om du inte har ett kontor? Att kartlägga vad du behöver stödja i förhållande till de färdigheter och kunskaper som krävs för att stödja det är grunderna för en IT-chef. Om du saknar rätt färdigheter är det lika mycket en punkt i ditt riskregister som att inte kräva hantering av korrigeringar för operativsystem eller att ge alla användare i organisationen administratörsrättigheter. Gör en lista över allt du äger, alla kompletterande supportfärdigheter som krävs, och kartlägg dem mot ditt team. Saknar du det du behöver? Då är det dags att investera i kompetensutveckling eller en ny teammedlem.

Vilka strategier använder du för att främja professionell utveckling och kontinuerligt lärande inom ditt IT-team?

Det finns ett talesätt som är lika tillämpligt på IT som på produktledning: ”Slösa aldrig, någonsin, bort en eskalering.” För IT innebär det att varje kris som teamet ställs inför, varje tillräckligt utvecklat problem, är en möjlighet att växa, lära sig och ändra sina prioriteringar. Har ni en säkerhetsincident? Det här är ett utmärkt sätt för nya personer i IT-teamet att delta i processen och lära sig av de främsta aktörerna i organisationen inom säkerhet. Har ni en möjlighet att genomföra en driftsättning? Låt oss arbeta mer tvärfunktionellt och involvera fler personer. 

Utöver det är det en viktig möjlighet för alla IT-team att växa och lära sig genom att skriva kommunikation efter genomförda åtgärder, utbildningsmaterial och hålla retrospektiva möten för att gå igenom vad som gick bra, vad som behövde förbättras och var ni saknade det ni behövde.

Hur identifierar du flaskhalsar eller ineffektivitet i dina IT-processer som kan hindra resursoptimeringen?

Alla processer som kräver mer än en överlämning är förmodligen ineffektiva på något sätt. Om du måste gå mellan telekommunikation, nätverk, säkerhet, och supportavdelningen i ett enda ärende har du sannolikt ett mer komplicerat behandlingssystem än du behöver.

Dessutom måste du fundera på hur den berörda parten – personen som tog in dig i situationen från första början – kommer att känna inför att skickas från punkt A till punkt B via D för att få sitt problem löst. För din berörda kollega kommer det att kännas som ett enkelt problem. Varför skulle inte lösningen kännas lika enkel? 

Ofta leder silobaserad kunskap till förseningar och flaskhalsar när personen med all kunskap är ledig eller sjuk. Borde du inte ha ett sätt att undvika den typen av kritiska blockeringar? Inom IT arbetar vi med redundans – batteribackuper för strömförsörjning, geografisk mångfald för datacenter, flera internetanslutningar för genomströmning – borde vi inte göra samma sak för IT-processer? En avdelning som inte är hårt pressad av resursbrist och som har tillräcklig backup är redo för en kris i full skala på ett sätt som en underbemannad och otillräckligt utbildad avdelning aldrig någonsin kommer att vara.

Hur säkerställer du att dina IT-processer är anpassade efter verksamhetens mål och bidrar till organisationens övergripande effektivitet?

IT fungerar som en kraftmultiplikator för dina andra team som en del av kompetenstriangeln, och det innebär att dina IT-medarbetare behöver minska den mängd driftstopp som deras kollegor drabbas av utifrån de resurser som krävs. 

Vilka är dina fem tips för att forma organisatorisk framgång med IT?

1. Fokusera först på det som är nödvändigt. Du behöver inte att varje verksamhetsapplikation eller SaaS-produkt ska vara bäst och ligga i det övre hörnet av Gartners kvadrant. Du måste balansera dina kostnader mot den funktionalitet som verksamheten behöver, samtidigt som du tar hänsyn till dina krav på säkerhet och support. Att välja rätt produkt utifrån ett balanserat angreppssätt, eller att använda en produkt du redan betalar för och utnyttja ny funktionalitet inom plattformen, är en avgörande del av att hantera dina resurser. 

Att varje gång välja den absolut bästa produkten leder till att administrationen växer, att resurserna splittras mellan för många plattformar och att IT-budgeten skenar – allt för vadå, en produktivitetsökning på 2 %? Balans är bäst.

2. Om ditt IT-team inte är en del av verksamhetens lösning är det en del av problemet. Ur dina kollegors perspektiv kommer du att vara en del av de lösningar de tar ut på marknaden om IT betraktas som en del av organisationens kompetenstriangel. Om ni ses som en plats där goda policyer går för att dö, där processer övertrumfar gott omdöme eller där teamet bara fokuserar på maskinerna och programmen – och inte på människorna som använder dem – kommer ni att kringgås som ett hinder. 

Att rikta dina insatser utåt inom organisationen och till och med ha en produktchef som IT:s främsta ansikte utåt i organisationen är ett viktigt sätt att göra IT respekterat och till en del av den lösning som organisationen erbjuder sina kunder.

3. Ha tillräcklig kapacitet för återhämtning. Alla organisationer arbetar för att vara så slimmade som möjligt, och det är förståeligt med tanke på de ekonomiska förhållandena i dag. Men om verksamheten är organiserad så att varje semester, sjukdag, vård av sjukt barn eller vård av sjuk förälder orsakar ett abrupt stopp i driften? Då arbetar ni för nära gränsen. Du behöver utvilad personal inför de stora prövningarna – säkerhetshändelser, migreringar av plattformar och stora konferensevenemang – och det innebär att ha tillräcklig kapacitet för kompetensöverföring, tillräcklig planering för att nyckelpersoner ska kunna vara lediga och tillräckligt med utvecklingstid för att presentera viktiga lösningar för interna och externa intressenter.

Om du inte har den kapaciteten kommer du att köra slut på dina medarbetare, och du kommer att behöva anställa fler, utbilda dem och få dem att komma in i arbetet. Planera för en framtid där du har tillräckligt med personal för att hantera er tillväxt, inte ett slimmat och utbränt IT-team.

4. Behåll inte lågpresterande medarbetare och förvänta dig att de ska förändras. Den mest skrämmande reaktionen på frågan ”Vad händer om person A slutar?” är ”Vad händer om personen inte slutar?” Om du har personer i teamet som är svåra att utbilda, motivera eller hålla engagerade i organisationens uppdrag, eller som är giftiga för teamet, måste du göra det svåra och låta dem gå. Det finns ingen ursäkt för att behålla någon som inte uppfyller sina skyldigheter. Det kan vara skrämmande, men ibland måste du göra det som är rätt för organisationen. Var medkännande, ge tydlig återkoppling och ett rekommendationsbrev och släpp dem sedan fria. Det kommer att gå bra.

5. Blicka framåt lika mycket som du blickar bakåt. Det här är enkelt: vissa organisationer väljer att leva som om deras tidigare handlingar inte får några konsekvenser i nuet, och vissa organisationer väljer att tro att deras framtid är omöjlig att förutsäga, förstå eller planera för. Du måste ägna lika mycket tid åt att tänka på vad som har fungerat under det senaste året eller längre och på vad som väntar dig i framtiden. Låtsas inte att det du inte tycker om aldrig har existerat.

Finns det någon person som du gärna skulle vilja äta en privat frukost eller lunch med, och varför? 

Jag skulle gärna tillbringa en morgon med att prata strategi med Billy Beane från Oakland Athletics. Hans arbete med Moneyball förvandlade en klubb med begränsad budget och stora drömmar. Det råder ingen tvekan om att effekterna på basebollen i stort var betydande och förändrade sportens ansikte. Vad skulle han ändra? Vad skulle han göra annorlunda? Vad skulle han göra mindre av? Det här är frågor som jag ägnar mycket tid åt att fundera på när jag överväger ledarskap och strategi på Jumpcloud.

Tack för din tid, Tom!

Att ge sig in i informationsteknikens värld kan kännas som att ha blivit släppt i en digital djungel utan karta. Böcker om IT och förstahandskunskap från ledande experter är utmärkta resurser som hjälper dig att navigera. Om du vill läsa fler av våra intervjuer kan du prenumerera på nyhetsbrevet från The CTO Club för de senaste insikterna från dina kollegor.