Den dolda kostnaden för ledarskapsrädsla (och hur du botar den)

Kalla det chefsrädsla – rädslan eller oviljan hos direktrapporterande medarbetare att tala öppet och ärligt med sina chefer och företagsledare, vilket i sin tur kan begränsa deras vilja att vara proaktiva, samarbeta med kollegor, ta risker och mycket mer.

Chefsrädsla kan vara särskilt problematisk för teknikledare som värdesätter innovation, snabbhet och en allmän vilja att tänka stort – du kan egentligen inte hävda att du värdesätter sådant om ditt team är livrädd för dig.

Så vad gör du om ditt team tassar runt dig? Vi vill dela med oss av några raka råd om hur du kan lösa problemet. Först ska vi gå igenom några vanliga tecken på chefsrädsla – och varför det är ett problem värt att lösa.

Chefsrädsla: Vad orsakar den & varför är den ett problem?

Chefsrädsla kan uppstå av många olika skäl. Det innefattar naturligtvis faktiskt skrämsel eller bestraffande ledarstilar. Men den kan också ofta uppstå av mindre uppenbara orsaker, bland annat:

• Bristande kommunikation (eller mycket lite kommunikation): När tydlig och tillförlitlig information saknas tenderar människor att fylla i luckorna med sina egna antaganden och idéer. Tystnad (från din sida) kan i sig mötas med rädsla – chefen måste vara missnöjd med hur jag gör saker.
• Brist på transparens: Ledare måste fatta svåra och ibland impopulära beslut. Det är en del av jobbet. Målet här är inte att göra alla nöjda hela tiden. Men när människor inte känner till eller förstår orsakerna bakom besluten – ”varför” bakom ”vad” – finns det en naturlig tendens att dra sig undan från eller motsätta sig ledningens kommunikation och beslutsfattande.
• Upplevt maktavstånd: Ju större avståndet är mellan dig och teammedlemmarna i organisationsschemat, desto större utrymme finns det för rädslan att växa. En junior utvecklare kan ha en fantastisk idé till ett nytt projekt, men skrämmas av tanken på att ta upp den på ett möte där du eller andra chefer deltar.

Oavsett om rädslan är avsiktlig eller oavsiktlig kan den motivera människor på kort sikt, men vanligtvis till en ohållbar kostnad på lång sikt. Rädsla leder till alla möjliga negativa resultat: hög personalomsättning, utbrändhet, brist på kreativitet, bristande samarbete, skuldbeläggning och andra tecken på en ohälsosam teamkultur.

Det innebär också förmodligen att du fattar ledningsbeslut utan en fullständig och ärlig bild av verkligheten. Om alla vanligtvis bara nickar instämmande på möten eller ger tummen upp i Slack-kanalen kan det vara ett varningstecken på att människor är rädda för att dela bra idéer, ställa svåra frågor eller ta risker – eller så vill de helt enkelt inte ge chefen dåliga nyheter eftersom de fruktar negativa konsekvenser. Det sänker taket inte bara för ditt team, utan för hela organisationen.

5 strategier för att eliminera chefsrädsla

Låt oss nu gå igenom fem praktiska strategier för att minska rädslan och därigenom öppna upp kommunikationen, samarbetet, den kreativa problemlösningen och den typ av risktagande som skapar verklig teknisk innovation. Inget av detta är magiska trollformler som botar allt som plågar ditt team, eftersom du leder ett verkligt team och ett verkligt företag, inte skriver en fantasyroman.

1. Föregå med gott exempel: I stället för att detaljstyra människor eller inta ett kommando- och kontrollinriktat förhållningssätt, ska du själv visa det beteende du vill se. Det börjar, helt enkelt, med att komma ihåg att dina ord spelar stor roll.

”Du måste vara mycket medveten om att ditt svar till människor, som teknikledare, väger tungt,” säger Ben Slater, vice vd och chef för NetApp Instaclustr. Slater var företagets produktchef i tio år innan han nyligen gick över till sin nuvarande roll. ”Det gäller både det omedelbara intryck som uppstår när någon tar upp information och det exempel [ditt svar] blir för andra. Kort sagt, föregå med gott exempel.”

Ett enda utbrott mot en teammedlem kan till exempel få en nedkylande effekt som varar i veckor eller till och med månader.

2. Låt inte mellanmänskliga problem gro: Förutom att föregå med gott exempel när det gäller den typ av kommunikation och samarbete du vill se, är det också viktigt att proaktivt coacha och leda när du ser oönskade beteenden, särskilt om du har andra personalansvariga chefer i ditt team. Det bidrar till att skapa en miljö präglad av både öppenhet och ansvarstagande.

”Det är viktigt att ta itu med problem omgående”, säger Slater. ”Du kan inte låta det passera när du ser dåligt beteende hos tekniska ledare och andra i ditt team, även om det sker av misstag. Hantera det respektfullt och bakom kulisserna, men se till att dina förväntningar på beteende är tydliga och förstärks vid behov.”

3. Skapa tydliga återkopplingsslingor: Vissa personer kanske inte delar med sig av bra idéer eller ärlig återkoppling eftersom de inte upplever att de har rätt kanaler för att göra det. Överväg att införa regelbundna, strukturerade metoder för kommunikation med ledningen – till exempel AMA:er, frågor och svar, korta enkäter och korta ståmöten – som uppmuntrar uppriktighet och belönar ärlighet och öppenhet.

4. Belöna ärlighet och öppenhet: Bekräfta och belöna alla typer av konstruktiv återkoppling – inte bara de goda nyheterna och ”ja-sägarna”. Om du bara lyfter fram positiva nyheter skapar det en känsla av att oenighet är oönskad, även om du inte aktivt försöker tysta avvikande åsikter.

5. Skapa psykologisk trygghet: Psykologisk trygghet är i princip motsatsen till rädsla för chefer – en person tror att hen kan säga ifrån, proaktivt ta itu med problem och lösa konflikter (i stället för att undvika dem) utan rädsla för repressalier. Även om du inte bara kan knäppa med fingrarna och trolla fram den, kan du investera i att skapa psykologisk trygghet för dina team över tid. Var och en av idéerna ovan är ett exempel på hur man kan göra det, men stanna inte där. Du kan till exempel erbjuda professionell utbildning för chefer i hur man hanterar oenighet och avvikande åsikter på ett sunt sätt. 

Överväg också hur du kan skapa psykologisk trygghet som är specifik för ditt team och din verksamhet. Slater delar med sig av ett bra exempel från NetApp Instaclustr:

Branschinsikt

Ett specifikt område där vi medvetet arbetar för att bygga psykologisk trygghet är när medarbetare börjar bidra till projekt med öppen källkod. Det kan vara skrämmande miljöer eftersom ditt arbete är synligt för hela världen och du ofta interagerar med erkända globala experter. För att övervinna detta hinder har vi infört programmet “Vägar till bidrag inom öppen källkod”, där vi vägleder människor som grupp genom utbildning i metoder för öppen källkod och sedan stöttar dem när de gör sina första bidrag, samtidigt som de får handledning av erfarna bidragsgivare inom öppen källkod.

Vad händer härnäst?

Det finns ingen strömbrytare du kan slå på eller trollstav du kan vifta med för att skapa en sund, öppen kultur där människor känner sig fria att säga vad de tycker och verkligen samarbeta och innovera. Det gäller i ännu högre grad om du börjar på en plats där rädsla för chefer är utbredd.

Börja i liten skala och bygg vidare över tid. Här är ett exempel på ett mål: genomför minst en förbättring av återkopplingsslingorna under de kommande 90 dagarna och följ upp med ärliga synpunkter, återkoppling och uppmuntran. Det ger dig en konkret startpunkt och ett fokuserat sätt att visa att du verkligen är engagerad i förändring, i stället för att bara säga att du är det.

Prenumerera på The CTO Clubs nyhetsbrev för fler insikter om ledarskap.