À partida, a ideia de escalar está quase sempre associada aos resultados do negócio. “Quando falamos de escalar, referimo-nos normalmente à nossa capacidade de servir mais clientes, lançar funcionalidades essenciais para gerar receitas ou expandir para novas geografias,” afirma Andrey Korchak, antigo CTO e cofundador da Monite.
Mas essa intenção empresarial raramente se traduz de forma clara no backend. Em vez disso, para um executivo de topo, escalar a área de TI e a engenharia significa instalar mais servidores, configurar mais fluxos de trabalho, integrar mais engenheiros e juntar mais ferramentas apenas para se manter à tona.
No papel, a ideia parece ser a de um motor de crescimento sempre ativo. Mas, na prática, cria frequentemente entraves operacionais, sobrecarga, dívida técnica e cansaço das equipas. Em pouco tempo, os esforços de escalabilidade começam a acumular complexidade mais rapidamente do que geram valor.
Descarregue o nosso “Manual de Regras para Escalar a TI” gratuito e obtenha as listas de verificação, o quadro de avaliação e o plano de implementação de 30 dias num único pacote fácil de partilhar. É o mesmo conjunto de ferramentas que as equipas deste artigo utilizaram para eliminar ferramentas redundantes, desbloquear a capacidade de desenvolvimento e poupar milhares em custos de computação na nuvem.
Quando o “Basta Adicionar Mais” Destrói a TI Moderna
Quando as equipas sentem a pressão para escalar, a resposta predefinida é quase sempre a mesma: basta adicionar mais. Mais painéis. Mais automatização. Mais contratações. Mas, para as equipas de TI que já trabalham no limite, isso desencadeia um colapso lento sob o peso da complexidade, da fragmentação e do esgotamento. Eis por que continua a acontecer:
Have an account? Log In
O Fascínio da Síndrome do Objeto Brilhante
A obsessão por novas ferramentas é uma forma de escapismo operacional e desencadeia frequentemente a síndrome do objeto brilhante. “É a crença de que a tecnologia mais recente será uma solução milagrosa, salvando-os da complexidade em vez de responder a uma necessidade empresarial clara,” alerta Scott Willson, responsável pelo marketing de produto da xtype. “Mas, na maioria das vezes, estas soluções criam mais atrito do que resolvem.”
As equipas recorrem ao mais recente assistente de IA, painel ou suplemento de automatização, pensando que isso aliviará a carga. Mas cada nova ferramenta traz as suas próprias APIs, configurações e a sua própria versão da “verdade.”
Com o tempo, isto cria um efeito de propagação em que a coordenação entre equipas começa a falhar, e os programadores passam mais tempo a gerir interfaces e a integrar sistemas do que a desenvolver código.
Ferro
Proliferação de Ferramentas Devido à Sobrecarga de IA
A ascensão das ferramentas de IA acelerou a rapidez com que as equipas podem escalar. É possível integrar um copiloto de código no IDE, criar um chatbot com uma única implementação ou criar uma nova ferramenta de observabilidade para obter informações instantâneas (este é um dos muitos benefícios das ferramentas de observabilidade de dados).
No entanto, como alerta Sumit Johar, CIO da BlackLine, escalar sem estrutura conduz a “ecossistemas fragmentados que comprometem a interoperabilidade, a governação e a escalabilidade.”
As palavras de Sumit também encontram eco na atual proliferação de IA, em que uma empresa média implementa atualmente mais de 9.6 aplicações de IA, sendo que os maiores utilizadores chegam a utilizar 80 aplicações de IA. Esta escalabilidade descoordenada e sem uma proposta de valor clara esgota os orçamentos, fragmenta os fluxos de trabalho e duplica até os esforços de engenharia e TI.
E, como a IA é complexa, a maioria das partes interessadas nem sequer consegue ver a proliferação a formar-se. “Introduz complexidades adicionais, como preocupações com a privacidade dos dados, desafios de integração e o dilema entre desenvolver e comprar.” O que parece ser escalabilidade acaba por enfraquecer os próprios sistemas que deveria reforçar.
A Expansão dos Processos que Paralisa as Equipas de Engenharia
Para Scott, a dívida de processos é simultaneamente o gatilho e a consequência dos esforços de escalabilidade mal orientados. “Muitas equipas de tecnologia e de negócio já trabalham no limite ou acima da sua capacidade,” explica. Assim, quando uma grande iniciativa é introduzida de repente, não chega a um terreno aberto, mas a um sistema já sobrecarregado.
Sem tempo para criar cuidadosamente os fluxos de trabalho, as equipas recorrem a “fluxos de trabalho manuais, transferências ineficientes e processos e políticas improvisados que se acumulam ao longo do tempo.”
Estas soluções provisórias acumulam-se sob a forma de dívida de processos, tornando cada tarefa mais difícil e cada entrega mais lenta. E, embora raramente apareça num painel, corrói silenciosamente a escalabilidade que a organização procura.
More Articles
Criar um Manual de Regras “Menos é Mais”
A TI moderna não falha por falta de ferramentas ou processos. Falha por excesso deles. Aqui está o nosso 'Manual de Regras para Escalar a TI' gratuito para o ajudar a alcançar uma “verdadeira escala” e não uma acumulação cega.
- Audite a sua pilha tecnológica
Slav Kulik, CEO da Plan A Technologies, considera a auditoria o primeiro passo natural para identificar potenciais problemas de “escalabilidade” antes de estes se transformarem numa crise generalizada. “Vemos demasiadas vezes organizações tão focadas no futuro que não conseguem também olhar para trás.” Uma auditoria completa a cada 3–5 anos ajuda a resolver este problema, revelando o que está a funcionar e o que está apenas a criar entraves.
Reúna contributos das áreas de engenharia, segurança, DevOps e negócio para documentar todas as ferramentas, fluxos de trabalho e processos atualmente utilizados. Sumit está a utilizar um processo semelhante na sua empresa, onde um conselho de tecnologia, com o apoio do CFO, toma todas as decisões relacionadas com tecnologia.
“Estamos a solicitar que os novos investimentos em software sejam apresentados com um conhecimento aprofundado da tecnologia, do seu ROI e do seu impacto na eficiência da TI. Este processo rigoroso ajuda a desencorajar tecnologias ‘úteis, mas não essenciais’.”
Assim que a lista estiver criada, agrupe a sua pilha tecnológica em categorias: observabilidade, implementação e resposta a incidentes. Atribua uma pontuação de perturbação a cada ferramenta, numa escala de 0–5, com base no impacto que tem na produtividade dos programadores, na desorganização dos fluxos de trabalho existentes ou nos problemas subsequentes que causaria se fosse removida.
É provável que descubra uma pilha repleta de ferramentas bem-intencionadas que já não cumprem a sua função. Esse é o sinal para explorar a consolidação: substitua ferramentas de utilização única por plataformas que abrangem vários casos de utilização, ou crie serviços internos compostáveis que possam evoluir com a sua pilha.
- Crie um motor de escalabilidade desde a conceção
Andrey recomenda a criação de uma série de pontos de controlo de conceção que ajudem a preservar a escalabilidade apesar da complexidade do sistema. A sua estrutura divide o processo em quatro fases rigorosamente técnicas:
- Fase 1– Comprovar que a tecnologia pode ser criada: Nesta fase, está a validar se a tecnologia central é sequer viável. Aqui, a equipa é reduzida, mas intelectualmente densa: engenheiros exploram arquiteturas, testam bibliotecas ou criam protótipos rapidamente para resolver os problemas centrais do produto.
- Fase 2 – Validar o potencial de monetização: Aqui, a equipa precisa de realizar várias experiências de monetização e até criar “portas falsas” para descobrir as funcionalidades e os casos de utilização capazes de impulsionar um processo sólido e robusto de geração de receitas. Por exemplo, uma empresa SaaS testou várias versões dos seus planos de preços e descobriu que os compradores empresariais valorizavam mais as funcionalidades de auditabilidade do que a automatização. Esta descoberta poderá agora levar a uma repriorização do roteiro do seu nível premium.
- Fase 3 – Engenharia para a distribuição: A arquitetura técnica tem agora de se alinhar com as mudanças na estratégia de entrada no mercado. Isto implica compreender e adaptar-se às diferenças entre vários mercados: conformidade, aspetos legais, marketing, vendas e aspetos técnicos. Considere as regras de conformidade na Alemanha em comparação com Singapura, ou a mudança no processo de vendas de PLG para uma abordagem de cima para baixo.
- Fase 4 – Reforçar a longevidade e a I&D futura: Assim que a escala estiver estável, o foco deverá ser a implementação de redundância para todos os componentes empresariais críticos, o estabelecimento de políticas sólidas de cibersegurança e a manutenção de práticas de gestão do conhecimento. Esta base permite iniciar o ciclo de inovação seguinte sem correr o risco de colapso e assegurando a manutenção dos sistemas empresariais e técnicos críticos.
- Uniformize os fluxos de trabalho e a governação
A inconsistência na forma como as ferramentas de TI são implementadas e utilizadas é frequentemente o maior obstáculo à verdadeira escalabilidade. Quando cada equipa tem os seus próprios scripts de implementação, convenções de nomenclatura ou políticas de acesso, até a coordenação de rotina pode tornar-se uma fonte de atrito.
Por isso, a sua primeira prioridade deverá ser criar fluxos de trabalho normalizados para as tarefas que as suas equipas executam todos os dias, como implementar serviços, responder a incidentes ou aprovisionar infraestrutura.
Estes fluxos de trabalho devem ser controlados por versões, fáceis de seguir e prontos a executar com uma configuração mínima. Melhor ainda se forem operacionais de imediato, como uma ferramenta de linha de comandos que lança novos serviços utilizando modelos pré-aprovados.
Assim que a sua base estiver consolidada, introduza automatização para eliminar as tarefas repetitivas que estão a sobrecarregar os seus engenheiros.
Como afirma Scott, a automatização baseada em políticas, a governação automatizada e os ambientes sincronizados que replicam a produção são o caminho mais rápido para aumentar a capacidade de entrega das suas equipas. “Mais importante ainda, criam espaço — espaço para a concentração, a inovação e o crescimento sustentável, em vez de trabalho fora de horas motivado pelo esgotamento.”
Em termos práticos, esta automatização baseada em políticas traduz-se em pipelines de CI/CD padronizados que implementam automaticamente o código assim que os programadores fazem a integração de pedidos de integração aprovados. Se ocorrer um incidente, pode utilizar modelos automatizados de análise pós-incidente para registar instantaneamente as principais métricas e melhorar o seu processo de resposta.
A segurança e a conformidade também devem estar integradas nestes fluxos de trabalho, incorporando políticas como código nos pipelines de implementação. Se um programador enviar inadvertidamente código Terraform com permissões IAM demasiado abrangentes, uma ferramenta como o Open Policy Agent (OPA) pode assinalar e bloquear imediatamente a implementação. Isto poupa horas de resolução de problemas e mantém a sua infraestrutura segura por predefinição.
Dimensione uma infraestrutura de TI mais enxuta e eficiente
Entre a procura volátil do mercado, os congelamentos orçamentais e a chegada repentina da IA baseada em agentes, os líderes de TI estão sob pressão para fazer mais e fazê-lo rapidamente.
Mas adicionar ferramentas à pressa ou improvisar alterações nos processos raramente conduz a uma verdadeira escalabilidade. Em vez disso, resulta em mais trabalho repetido, esgotamento e falta de alinhamento entre os objetivos empresariais e os esforços de TI.
Moshin Hussain, CTO e vice-presidente executivo de Engenharia da LiveRamp, recomenda encarar esta questão como uma “carteira de investimentos diversificada”, atribuindo os recursos de forma adequada para alcançar o resultado pretendido.
Dedique equipas específicas ou tempo a experiências organizadas. “Utilize pequenos grupos laboratoriais para testar tecnologias emergentes, promova uma cultura de partilha de conhecimentos e utilize métodos ágeis para uma iteração rápida,” explica Mohsin.
A verdadeira escala começará quando definir o que significa ser “bom” para a sua equipa. Uma resposta rápida a incidentes? Menos implementações falhadas? Um alinhamento mais estreito entre o produto e a infraestrutura? Depois de definir claramente essa visão, poderá conceber, em sentido inverso, os sistemas, fluxos de trabalho e mecanismos de governação que a apoiam.
Uma abordagem proativa manterá as equipas ágeis, adaptáveis e bem posicionadas para aproveitarem as oportunidades emergentes. Para obter estratégias mais ponderadas, descarregue gratuitamente o nosso 'Livro de Regras para Dimensionar a TI' e subscreva o boletim informativo do The CTO Club.