Já não está apenas a definir o preço do software — está a definir o preço dos resultados

Durante décadas, o crescimento das empresas SaaS girou em torno de um acrónimo sagrado: ARR. Previsível, estável, fácil de modelar. Mas, à medida que os produtos impulsionados por IA transformam a forma como os clientes utilizam (e valorizam) o software,  esse gráfico de receitas tão organizado começa a parecer um pouco confuso.

As empresas de crescimento rápido estão a experimentar modelos de preços baseados na utilização, nos resultados e modelos híbridos que refletem melhor o comportamento dos clientes — mas que também tornam as receitas muito menos previsíveis.

Griffin Parry, CEO da m3ter, tem uma posição privilegiada para observar essa mudança. A sua empresa ajuda as equipas de software a conceber e operacionalizar modelos de preços flexíveis — e aquilo que está a observar nos setores da IA e do SaaS é uma revolução silenciosa. Nas suas palavras, o ARR não está a desaparecer — está a evoluir.

À medida que mais empresas avançam para modelos que refletem o valor real para o cliente, está a surgir um novo tipo de equilíbrio: uma parte subscrição, uma parte utilização e uma parte desempenho. E, nessa evolução, os CTO estão a assumir um novo papel surpreendente — o de arquitetos da própria estratégia de monetização.

Falámos com Griffin sobre o futuro dos preços de software, sobre as razões pelas quais a previsibilidade pode estar sobrevalorizada e sobre a forma como a IA está silenciosamente a reescrever as regras do valor.

O ARR não está morto, mas está a mudar

Já afirmou que o ARR está a “evoluir, não a desaparecer”. Na prática, como se manifesta essa evolução — e como devem os líderes repensar o significado de “receitas previsíveis” num mundo de preços híbridos?

"Podemos encarar os preços híbridos como uma resposta à necessidade de maior previsibilidade nos preços baseados na utilização OU à necessidade de maior variabilidade nos preços de subscrição. Em qualquer dos casos, o objetivo é combinar elementos recorrentes fixos (que proporcionam previsibilidade tanto ao fornecedor como ao cliente) com elementos variáveis (que criam uma ligação mais forte entre o custo e o valor).  

O conceito de ARR continua a aplicar-se, mas precisa de uma perspetiva mais sofisticada. Algumas fontes de receita são definitivamente ARR — os elementos recorrentes fixos. Outras não são definitivamente ARR  — as taxas variáveis cuja recorrência não seria possível prever com confiança (por exemplo, picos de utilização). 

A parte complicada está no meio: taxas variáveis que não são garantidas, mas que irão ocorrer previsivelmente porque correspondem a um padrão de utilização estabelecido pelo cliente e porque se aplica a inércia. Se não incluir isto, estará a subestimar o ARR efetivo de uma empresa."

Previsibilidade vs. precisão

Durante anos, os investidores recompensaram as receitas previsíveis. Agora, os preços baseados na utilização tornam as coisas… menos previsíveis. Acha que a previsibilidade tem sido sobrevalorizada como métrica de crescimento saudável?

"De forma alguma — a previsibilidade é essencial para um crescimento saudável, margens brutas elevadas e boas decisões de investimento. Por isso, o conceito de ARR continua a ser muito importante. 

O desafio colocado pela transição para preços mais híbridos e baseados na utilização consiste em identificar o que é previsível. Nos modelos SaaS tradicionais baseados em subscrições, as receitas recorrem de forma previsível — as subscrições representam um compromisso de despesa. Já os modelos híbridos incluem elementos variáveis significativos, em que as receitas dependem da utilização ou do resultado, e nem tudo isto é previsível. Mas alguns elementos são — ou seja, algumas taxas variáveis recorrem de forma previsível.  Se eu for um cliente que pagou 400-500 mil $ em taxas variáveis por ano durante os últimos 5 anos, é provável que gaste mais de 400 mil $ este ano, certo? Não é garantido, mas continua a ser previsível. 

Enquanto setor, precisamos de ser mais sofisticados na forma como pensamos sobre o ARR e o medimos." 

Os novos protagonistas: CTO e CFO

Normalmente, os preços são encarados como um problema financeiro. Está a dizer que os CTO estão a moldar a monetização. O que está a impulsionar essa mudança — e como é que a arquitetura tecnológica influencia subitamente a estratégia de receitas?

A definição de preços sempre foi um esforço de equipa que envolve várias áreas da empresa — Finanças, Produto, Vendas, Marketing, Operações e Engenharia. Essa é uma das razões pelas quais as empresas consideram a definição de preços um desafio; raramente existe um responsável claro e é necessária a coordenação de várias partes interessadas em toda a empresa.

Contudo, estão a ocorrer algumas mudanças interessantes na ênfase dada às responsabilidades.

A primeira está relacionada com o facto de os CFO se estarem a tornar mais estratégicos e operacionais. Se, no passado, os CFO se concentravam apenas em “registar os resultados” (com uma orientação contabilística), a tendência é para desempenharem um papel mais importante na gestão da empresa. Isso significa que desempenham um papel mais relevante na definição de preços.

A segunda está relacionada com o facto de os CTO (e, de forma mais geral, os líderes de Engenharia e Produto) estarem a tornar-se mais centrais nas decisões de monetização. Num mundo baseado em subscrições, a definição de preços acontece separadamente do produto — uma equipa cria e gere o produto, enquanto outras equipas decidem por quanto o vender e cobram o dinheiro. Mas, num mundo baseado na utilização (ou híbrido), a definição de preços passa a fazer parte do produto. 

Enquanto CTO, tem agora novas responsabilidades relevantes para a monetização: acompanhar a utilização e enviá-la para o sistema de faturação, ou criar sistemas de faturação personalizados que permitam concretizar os seus modelos de preços. Os clientes querem ter acesso imediato aos seus dados de utilização e faturação, pelo que precisa de criar painéis de controlo dentro do produto. Os requisitos de elaboração de relatórios podem ser mais exigentes, etc. Além disso, conceber corretamente preços baseados na utilização requer conhecimento do utilizador e, em muitos produtos, essas personas são engenheiros — por isso, o CTO torna-se o especialista nas necessidades dos clientes." 

A psicologia da inovação nos preços

Os preços devem refletir o valor — mas o valor é subjetivo. Na sua opinião, o que é que a maioria dos líderes de software não compreende sobre a forma como os clientes percecionam o valor?

"Há muito interesse nos preços baseados em resultados, mas penso que os líderes de software subestimam as dificuldades de atribuição. E, relacionado com isto, sobrestimam a contribuição do seu produto para a criação de valor.

Para explicar, quando falo de ‘preços baseados na utilização’, vejo um espetro de métricas baseadas no sucesso. Numa extremidade está a utilização pura, em que não existe uma ligação clara ao valor criado — por exemplo, pago à AWS para utilizar recursos informáticos, mas não há qualquer ligação entre o que pago por esses recursos e o valor que deles retiro. No meio está a definição de preços baseada em ações valiosas (por exemplo, uma consulta de um cliente processada com sucesso por um agente de suporte com IA) ou em indicadores indiretos de valor (por exemplo, o número de chamadas atendidas pelo agente de suporte com IA) —  existe uma ligação mais clara entre o que é pago ao fornecedor e o valor obtido pelo cliente. 

E, na outra extremidade do espetro, estão os preços baseados em resultados, em que o que é pago ao fornecedor está diretamente ligado ao valor recebido pelo cliente — por exemplo, as comissões de transação no setor dos pagamentos.

O desafio dos preços baseados em resultados é que exigem que o fornecedor e o cliente concordem sobre o valor que foi criado e sobre que parte desse valor pode ser atribuída ao produto do fornecedor. Há, sem dúvida, situações em que isto é possível, como no exemplo dos pagamentos acima, mas muitas vezes é complexo.

Por exemplo, se um fornecedor de CRM começasse a cobrar comissões com base numa percentagem das receitas registadas através do sistema, isso falharia, porque o valor dessas receitas depende de muitos outros fatores (como a qualidade do vendedor, etc.). Os líderes de software tendem a subestimar estas dificuldades e a sobrestimar a importância do seu produto para os resultados empresariais.

A IA está a quebrar a lógica antiga dos preços?

Os produtos de IA evoluem a cada interação com o utilizador — será que a antiga lógica “por utilizador” ou “por mês” ainda faz sentido? Como se define o preço de algo que aprende ao longo do tempo?

"Penso que já estão a surgir padrões para a definição de preços de produtos de IA, orientados para modelos híbridos. É comum ver um compromisso (por exemplo, uma subscrição mensal para acesso ou um compromisso mensal de compra de créditos de utilização) combinado com um mecanismo de cobrança variável (por exemplo, o consumo de créditos). 

É uma base sólida, porque combina a cobrança pelo acesso com um mecanismo variável que extrai uma maior disposição para pagar dos utilizadores intensivos (e também ajuda a controlar as margens, dado que os produtos de IA geralmente têm custos variáveis elevados para suportar a utilização).  

Mas o seu ponto sobre a aprendizagem ao longo do tempo é realmente interessante. Se o sistema está a aprender, então o seu valor para si está a aumentar (está a ficar mais inteligente!) e deverá estar disposto a pagar mais por ele ao longo do tempo. Será interessante ver se as tarifas irão normalmente aumentar aquando da renovação ou através de algum tipo de mecanismo que meça o grau de precisão e personalização.

O desafio oculto dos dados

A definição de preços baseada na utilização parece favorável ao cliente, mas também exige muitos dados. Como é que as empresas de SaaS estão a lidar com a complexidade dos dados necessária para medir, acompanhar e faturar com precisão?

"Se por ‘exigir muitos dados’ quer dizer que existem grandes volumes de dados de utilização, isso é certamente verdade em muitos casos. Mas penso que uma melhor forma de o descrever seria dizer que existem requisitos exigentes ao nível da infraestrutura de dados. Se optar por preços baseados na utilização, surgem novas tarefas a realizar. 

É necessário recolher, processar e armazenar todos os dados de utilização. É necessário reunir esses dados com os dados de preços para calcular os montantes das faturas. É necessário disponibilizar esses cálculos a vários sistemas da empresa — o sistema de faturação, sim, mas também novamente no próprio produto (para que existam painéis de faturação para os clientes), nos sistemas de CRM e de Sucesso do Cliente (para que as funções voltadas para o cliente tenham conhecimento da utilização por parte dos clientes) e na infraestrutura de BI. E é necessário efetuar esses cálculos continuamente — as partes interessadas não querem informações de faturação apenas uma vez por mês; querem os totais acumulados em qualquer momento.

Isso exige uma infraestrutura de dados de elevada capacidade, e seria assim mesmo que os volumes de dados de utilização medidos fossem baixos."

Do ARR à Receita Adaptativa

A transição para preços baseados na utilização e nos resultados não tem como objetivo acabar com o ARR — trata-se de o tornar mais inteligente. Como salienta Griffin, as empresas de software já não estão apenas a vender acesso; estão a vender resultados. Isto significa que os modelos de preços precisam de acompanhar o ritmo da inovação dos produtos — e que as pessoas que desenvolvem a tecnologia são agora igualmente fundamentais para a sua rentabilização.

A transição para preços flexíveis é, em essência, uma transição para a clareza: se conseguir comunicar claramente o que os clientes estão a obter e adaptar o seu modelo à medida que o produto evolui, já estará em vantagem.