Odejście od tradycyjnej rekrutacji i zatrzymanie najlepszych inżynierów

Badanie przeprowadzone przez Indeed ujawnia, że 86% osób odpowiedzialnych za rekrutację uważa pozyskiwanie talentów technologicznych za trudne, a 36% wskazuje na brak wykwalifikowanych kandydatów. Ten niedobór talentów nie jest wyłącznie przeszkodą w rekrutacji; 83% pracodawców biorących udział w tym badaniu stwierdziło, że potrzeba zatrudnienia większej liczby specjalistów technologicznych hamuje ich działania innowacyjne. 

Sarah Doughty, wiceprezes ds. operacji związanych z talentami w Talentlab, ma bezpośrednie doświadczenie w pomaganiu firmom w budowaniu i rozwijaniu zespołów inżynieryjnych. Widziała, jak pojedyncze opóźnienie w zatrudnieniu może wykoleić harmonogramy i zahamować rozwój, ostatecznie wpływając na zdolność firmy do wprowadzania innowacji.„Na takim rynku nawet niewielka luka w lejku pozyskiwania talentów może zdecydować o utrzymaniu lub utracie przewagi konkurencyjnej”, mówi Doughty.

„Ponieważ popyt na najlepsze talenty inżynieryjne wciąż przewyższa podaż, rozwijające się firmy SaaS odczuwają presję, by przyciągać i zatrzymywać najlepszych z najlepszych”, twierdzi Doughty. „Stawka jest wyższa niż kiedykolwiek dla firm, które chcą wyprzedzić konkurencję na zatłoczonym rynku”.

Przyjrzyjmy się, jak uniknąć tych pułapek i zbudować wysokowydajny zespół inżynieryjny, który napędzi rozwój i sukces Twojej firmy.

Zbuduj silną markę pracodawcy

„Przekonująca marka pracodawcy odróżnia firmę od konkurencji i znacząco zwiększa jej atrakcyjność dla potencjalnych kandydatów”, podkreśla Doughty. „Co istotne, 84% firm uważa, że pozytywna marka pracodawcy pomaga przyciągać wartościowych kandydatów”.

Doughty kontynuuje: „Firmy z silną marką pracodawcy odnotowują 50% spadek kosztu zatrudnienia jednego pracownika, co podkreśla finansowe korzyści z inwestowania w budowanie marki pracodawcy”.

Dzieląc się jasną, przekonującą misją i kulturą pracy, organizacje mogą wyróżnić się w obliczu zaciekłej konkurencji oraz przyciągnąć talenty inżynieryjne napędzające innowacje i rozwój.

Dlaczego marka pracodawcy ma znaczenie?

Budowanie silnej marki pracodawcy opiera się na dwóch podstawowych elementach: autentycznym szacunku dla pracowników oraz liderach, którzy zdobyli wiarygodność.

Obecnie „zaufanie do przywództwa korporacyjnego jest najniższe w historii — według Gallupa tylko 23% pracowników w USA ufa najwyższemu kierownictwu swojej organizacji. Ta luka w zaufaniu może oznaczać poważne problemy dla firm, prowadząc do takich kwestii jak”, mówi Doughty, wymieniając:

• spadek zaangażowania pracowników
• wyższy wskaźnik rotacji
• pogorszenie wyników organizacji

„Rozwiązanie tego deficytu zaufania ma kluczowe znaczenie dla liderów, którzy chcą zbudować atrakcyjną kulturę zatrudnienia, przyciągającą i zatrzymującą najlepsze talenty”, kontynuuje Doughty. 

Zaufanie i przejrzystość

Jednym ze skutecznych sposobów budowania zaufania jest wyjaśnianie, dlaczego podejmowane są określone decyzje biznesowe — dzięki temu pracownicy mogą dostrzec, jak ich codzienna praca wpisuje się w ogólną misję firmy.

„Organizowanie spotkań w formule otwartego zebrania, podczas których kierownictwo wyjaśnia kierunek działania i ogólne cele, może znacznie przyczynić się do budowania (lub odbudowywania) zaufania na wielu szczeblach organizacji”, sugeruje Doughty.

Poza tym otwarte kanały komunikacji, regularne sesje pytań i odpowiedzi z liderami oraz możliwości współpracy międzyfunkcyjnej pomagają wzmacniać poczucie wspólnego celu.

Kiedy pracownicy wiedzą, że ich głos jest słyszany, i rozumieją znaczenie swojego wkładu, są bardziej zaangażowani i oddani wspieraniu sukcesu organizacji.

Opracuj skuteczną strategię rekrutacyjną

Nie publikuj po prostu ogłoszenia o pracę i nie licz na najlepszy rezultat — zaproś kandydatów do zmierzenia się z rzeczywistymi wyzwaniami, z którymi Twój zespół mierzy się na co dzień. Co pozwoli Ci się wyróżnić?

• Organizowanie mini-hakatonów lub krótkich próbnych projektów, podczas których potencjalni pracownicy mogą współpracować z obecnymi inżynierami, „wypróbowując” tę rolę, a Ty możesz ocenić ich umiejętności pracy zespołowej i rozwiązywania problemów.
• Tworzenie spersonalizowanych ścieżek kandydatów poprzez przypisanie każdej rekrutowanej osobie mentora lub przyszłego członka zespołu, aby od pierwszego dnia budować głębsze relacje. Połączenie praktycznego doświadczenia z bezpośrednim kontaktem z ludźmi pomoże Ci dostrzec właściwe dopasowanie i sprawić, że Twoja organizacja zapadnie w pamięć na zatłoczonym rynku talentów.

Proces rekrutacji

Zadbaj o to, aby proces rekrutacji był szybki i spersonalizowany, by pozyskać najlepsze talenty inżynieryjne. Inżynierowie stracą zainteresowanie, jeśli komunikacja będzie się przeciągać — 70% osób poszukujących pracy twierdzi, że traci zainteresowanie, jeśli nie otrzyma odpowiedzi w ciągu tygodnia.

Poza tym przeciągające się rozmowy kwalifikacyjne stanowią duże obciążenie dla zespołów, które już zmagają się z dodatkowymi obowiązkami, i mogą pochłaniać wiele godzin pracy osób przeprowadzających rekrutację na sprawdzanie kandydatów, którzy nigdy nie docierają do końca procesu.

Wyjątkowe dodatki do pracy

Wyjdź poza standardowy zestaw ubezpieczeń zdrowotnych i planów emerytalnych — oferuj benefity odpowiadające osobistym i zawodowym pasjom członków zespołu.

Możesz na przykład utworzyć coroczny „fundusz innowacji”, który zapewni pracownikom budżet na realizację projektów pobocznych, udział w specjalistycznych konferencjach lub inwestowanie w nowe gadżety technologiczne, które od dawna chcieli wypróbować.

Możesz również wprowadzić elastyczne urlopy sabbaticalowe, podczas których inżynierowie będą mogli odpocząć lub skupić się na projekcie wynikającym z ich pasji, a następnie wrócić do pracy z nowymi pomysłami.

„Dostosowane do pracownika” oferty pracy mogą wiele zmienić. Możliwość indywidualnego dopasowania pakietu benefitów również przynosi znakomite rezultaty; gdy pracownicy mogą wybierać to, co najbardziej im odpowiada, znacznie chętniej pozostają w firmie i rozwijają się w niej.

„Praca zdalna znajduje się na szczycie listy priorytetów wielu utalentowanych kandydatów z branży technologicznej” — twierdzi Doughty. „Ta idea elastyczności jest powiązana z niższym zaufaniem do kadry zarządzającej. Niedawne badanie wskazuje, że 90% dyrektorów generalnych regularnie pracuje z domu, podkreślając powszechność pracy zdalnej wśród najwyższej kadry kierowniczej. Wielu pracowników branży technologicznej zastanawia się, dlaczego swoboda przyznana menedżerom i liderom nie jest dostępna również dla nich”. 

Doughty kontynuuje: „Niezależnie od poziomu stanowiska wszyscy chcemy wierzyć, że nasze wysiłki i wkład mają znaczenie dla ogólnego sukcesu organizacji. Tego rodzaju zaangażowanie motywuje inżynierów do wykraczania poza standardowe oczekiwania w okresach wzmożonej pracy, gdy pracownicy techniczni muszą pracować przez długie godziny lub szybko rozwiązywać szczególnie złożone problemy”.

„Oferowanie warunków, które zapewniają pracownikom dobrą równowagę między życiem zawodowym a prywatnym oraz swobodę pracy zdalnej, gdy jest to potrzebne, jest skutecznym narzędziem angażowania najlepszych talentów”.

Zatrzymaj najlepsze talenty 

Pozyskanie najlepszych talentów inżynieryjnych to dopiero połowa sukcesu; prawdziwym wyzwaniem jest zapewnienie, że pozostaną w firmie. Rozważ niektóre z tych niekonwencjonalnych wskazówek dotyczących zatrzymywania najlepszych talentów:

1. Tygodnie wymiany zespołów: Pozwól pracownikom tymczasowo dołączyć do innego zespołu, aby zdobyli nowe umiejętności, zainspirowali się świeżymi pomysłami i spojrzeli na firmę z innej perspektywy. Urozmaica to ich codzienną pracę i sprawia, że czują się bardziej związani z organizacją.
2. Projekty „Stwórz własną rolę”: Zachęcaj najlepszych pracowników do proponowania i rozwijania małych inicjatyw, które są zgodne z ich pasjami. Nie tylko wspiera to innowacyjność, lecz także daje im poczucie odpowiedzialności i osobistego zaangażowania.
3. Uznanie w czasie rzeczywistym: Zamiast standardowych comiesięcznych nagród zachęcaj do spontanicznego wyrażania uznania — czy to poprzez krótką wiadomość z pochwałą na Slacku, czy niespodziewane dostarczenie kawy do biurka, gdy pracownik osiągnie ważny cel.
4. Misje rozwijania umiejętności i ścieżki nauki: Oferuj specjalne „misje” obejmujące wszystko — od zaawansowanego programowania po wystąpienia publiczne — wraz z atrakcyjnymi odznakami lub osiągnięciami. Pracownicy otrzymują namacalny dowód postępów i bardziej angażujące, oparte na grywalizacji doświadczenie edukacyjne.
5. Dni „antykonferencji”: Przeznacz czas na warsztaty prowadzone przez pracowników, podczas których każdy może poprowadzić sesję na temat, który go pasjonuje — techniczny lub dowolny inny. Taka wymiana pomysłów podtrzymuje zaangażowanie i spójność zespołów.

Stwórz środowisko, w którym talenty są doceniane, aby ludzie naprawdę chcieli pozostać w firmie na dłużej.

Niekonwencjonalne strategie zatrzymywania pracowników

Zdaniem Doughty’ego „dyrektorzy ds. technologii mają wyjątkowe możliwości wdrażania niekonwencjonalnych strategii zatrzymywania pracowników, które wykraczają poza typowe działania HR lub operacyjne”.

Jako dyrektor ds. technologii kontrolujesz sposób wykonywania pracy technicznej oraz strukturę zespołów i przepływów pracy. Wiele podejmowanych przez Ciebie decyzji może kosztować znacznie mniej niż duże inicjatywy HR, a jednocześnie znacząco wpływać na zaangażowanie pracowników.

„Niestety” — dodaje Doughty — „wielu dyrektorów ds. technologii nie dostrzega potencjalnego wpływu, jaki mają w tym obszarze. Warto rozważyć niekonwencjonalne podejścia, które tradycyjnie należą do domeny dyrektora ds. technologii”.

Zwiększ retencję pracowników dzięki następującym niekonwencjonalnym strategiom:

1. „Skunkworks” — sprinty – Przeznacz kilka dni w każdym kwartale na to, aby zespoły mogły pracować nad projektami zrodzonymi z pasji, nowymi technologiami lub śmiałymi pomysłami, które być może nigdy nie trafią do oficjalnego planu rozwoju. Nawet jeśli te eksperymenty nie przerodzą się w produkty, podtrzymują ciekawość i entuzjazm inżynierów.
2. „Otwarty stół” architektoniczny – Organizuj cotygodniowe krótkie sesje, podczas których każdy — zarówno osoba początkująca, jak i starszy stażem pracownik — może zaproponować usprawnienia architektury lub omówić nowe narzędzia. Odkryjesz cenne spostrzeżenia, dasz początkującym liderom szansę na zaprezentowanie się i będziesz wspierać kulturę, w której liczy się każdy głos.
3. Łączenie mentorów i podopiecznych technicznych – Łącz doświadczonych pracowników z nowymi osobami w ramach krótkoterminowych „intensywnych sesji mentoringowych”, koncentrujących się na konkretnej umiejętności lub dziedzinie. Jest to mniej formalne niż długoterminowy mentoring, ale nadal zapewnia szybki transfer wiedzy i pomaga tworzyć nowe relacje w całej organizacji.
4. Publiczne przeglądy kodu – Zachęcaj do otwartych, międzyzespołowych przeglądów kodu we wspólnej przestrzeni (na przykład w „kawiarni przeglądów” na Slacku). Usuwa to bariery między zespołami, poprawia jakość kodu i pokazuje, że ciągłe uczenie się oraz przekazywanie informacji zwrotnych są nieodłącznymi elementami kultury.
5. Wkład w społeczność – Zapewnij zaplanowany czas na pracę inżynierów nad projektami otwartoźródłowymi lub wewnętrznymi narzędziami, które można udostępniać na zewnątrz. Wnoszenie wkładu w szerszą społeczność technologiczną podtrzymuje inspirację programistów i doskonali ich umiejętności rozwiązywania problemów.
6. Tworzenie laboratoriów innowacji – „Utwórz dedykowane przestrzenie lub „laboratoria”, w których inżynierowie będą mogli pracować nad osobistymi projektami lub poznawać nowe technologie poza swoimi regularnymi obowiązkami” — sugeruje Doughty.„Nie jest to koniecznie nowa koncepcja; Google i Spotify publicznie przyznały, że korzystają z takich strategii. Firmy te uważają, że sprzyja to innowacjom i zwiększa szanse na przełomowe rozwiązania, które mogą przynieść organizacji korzyści. Poza tym jest to świetny sposób na rozwijanie pasji związanej z rozwojem technicznym i osobistym.” 
7. Skupienie na środowisku pracy zorientowanym na wyniki – Doughty sugeruje „zaoferowanie elastycznego i nastawionego na wyniki podejścia do doświadczonych pracowników oraz starszych inżynierów. Środowisko pracy zorientowane na wyniki, czyli ROWE, przenosi uwagę z liczby przepracowanych godzin na rezultaty. Dopóki cel związany z wynikiem zostanie osiągnięty, liczba zainwestowanych godzin nie ma znaczenia. To podejście okazało się skuteczne w kilku dużych firmach, takich jak HP, American Express i Netflix, które uzyskały najlepsze rezultaty po zastosowaniu go w technicznych zespołach inżynieryjnych.”
8. Grywalizacja środowiska pracy – Spraw, aby nauka była bardziej angażująca, „szczególnie dla początkujących inżynierów lub niedawnych absolwentów odbywających dłuższą ścieżkę szkoleniową” — mówi Doughty.„Utwórz wewnętrzny ranking wyzwań programistycznych lub zorganizuj konkurs na wkład w projekty otwartoźródłowe. Nagradzaj inżynierów odznakami, wyróżnieniami na Slacku lub rzeczywistymi nagrodami za ukończenie zadań szkoleniowych. Grywalizacja okazała się skuteczna w rekrutacji, więc dlaczego kończyć na zatrudnieniu?”

Ponieważ strategie te mieszczą się w technicznym obszarze odpowiedzialności CTO, często można je wdrożyć przy minimalnych kosztach i znacząco wpłynąć na morale oraz zaangażowanie zespołu.

Co dalej?

Wygranie walki o najlepsze talenty inżynieryjne sprowadza się do stworzenia miejsca, w którym ludzie chcą wykonywać swoją pracę najlepiej, jak potrafią. Oznacza to przejrzystość decyzji, oferowanie rzeczywistych możliwości rozwoju oraz stawianie przed pracownikami wyzwań w postaci projektów rozwijających ich umiejętności.

Gdy połączysz te podstawy ze świeżymi rozwiązaniami, wyróżnisz swoją organizację bez nadmiernego obciążania budżetu. Po rozłożeniu tego na czynniki pierwsze sprawa jest całkiem prosta — zbuduj autentyczną kulturę, w której inżynierowie czują się doceniani, wspierani i zmotywowani, aby zostać na dłużej.

Zapisz się do newslettera The CTO Club, aby otrzymywać więcej wskazówek dotyczących zatrzymywania talentów!