W świecie zdominowanym przez sztuczną inteligencję i automatyzację, jak liderzy mogą utrzymywać autentyczne relacje międzyludzkie, jednocześnie dążąc do większej efektywności?
W tym wywiadzie w formacie pytań i odpowiedzi Christie Smith, Ph.D., założycielka The Humanity Studio i współautorka książki Essential: Jak rozproszone zespoły, generatywna sztuczna inteligencja i globalne zmiany tworzą nowe przywództwo oparte na ludziach, dzieli się swoimi spostrzeżeniami na temat równowagi między technologią a ludzką inteligencją, przezwyciężania przestarzałych praktyk przywódczych oraz radzenia sobie z wyzwaniami stojącymi przed współczesną, zmieniającą się siłą roboczą. Odwołując się do swojej wyjątkowej perspektywy „umysłu przedstawicielki pokolenia Z w ciele przedstawicielki pokolenia baby boomers”, dr Smith kwestionuje konwencjonalne normy, torując drogę przywództwu skoncentrowanemu na człowieku i gotowemu na przyszłość.
Smith przedstawia świeże spojrzenie na to, co naprawdę napędza zespoły osiągające wysokie wyniki w szybko zmieniającym się środowisku biznesowym — takim, w którym przywództwo definiuje się nie tylko przez to, co robimy, ale także przez sposób, w jaki to robimy.
Dlaczego relacje wciąż mają znaczenie
1. Przy tak dużym nacisku na sztuczną inteligencję i automatyzację, jak liderzy mogą równoważyć dążenie do efektywności z potrzebą głębszych relacji międzyludzkich? Czy istnieje ryzyko, że znaczące zaangażowanie zostanie poświęcone na rzecz wzrostu produktywności?
Sztuczna inteligencja i automatyzacja niewątpliwie zwiększają efektywność, ale relacje międzyludzkie pozostają kluczowe dla tworzenia znaczącej i wartościowej pracy. W szybko zmieniających się sektorach, takich jak technologia, gdzie presja na usprawnianie procesów może przyćmiewać zaangażowanie ludzi, zachowanie tej równowagi ma zasadnicze znaczenie.
Technologia i ludzka inteligencja wzajemnie się uzupełniają — sztuczna inteligencja może usprawniać procesy i zwiększać produktywność, ale ludzki wgląd i osąd są niezbędne do utrzymania wysokiej efektywności i innowacyjności. Liderzy powinni postrzegać technologię jako narzędzie wspierające, a nie zastępujące ludzką inteligencję; powinna ona raczej tworzyć więcej przestrzeni na współpracę w zespole, otwartą komunikację i kreatywność.
Inwestując w relacje i budując zaufanie, liderzy tworzą zaangażowane zespoły osiągające wysokie wyniki — takie, które osiągają rezultaty, jakich sama sztuczna inteligencja nie jest w stanie zapewnić.
Have an account? Log In
Uwolnienie się od „zarządzania nakazowego”: wysoka cena trwania przy starych metodach
2. Które praktyki przywódcze powinny były „umrzeć” już dawno temu i dlaczego utrzymują się mimo swoich wad?
Moim zdaniem przestarzałe praktyki, takie jak przywództwo oparte na „nakazach i kontroli”, powinny zostać wycofane już wiele lat temu. Model ten zakłada, że pracownicy potrzebują stałego nadzoru, ale ostatecznie tłumi motywację, kreatywność i zaangażowanie niezbędne do prawdziwej innowacyjności.
Zaangażowani pracownicy mają cztery podstawowe potrzeby: cel, sprawczość, dobrostan i relacje. Przywództwo oparte na nakazach i kontroli stoi w całkowitej sprzeczności z tymi potrzebami, a mimo to utrzymuje się, ponieważ daje liderom złudzenie kontroli — złudzenie, które w rzeczywistości kosztuje wiele w zakresie morale i produktywności. Liderzy odnoszący dziś sukcesy ułatwiają działania, zamiast wydawać polecenia, tworząc środowiska oparte na zaufaniu, autonomii i szacunku, które umożliwiają zespołom jak najlepszą pracę.
Zaspokajanie głębszych potrzeb stojących za niedoborem talentów
3. W świetle „wielkiego odrodzenia kompetencji” — czy Pani zdaniem skupienie się wyłącznie na umiejętnościach wystarczy, aby rozwiązać problem niedoboru talentów, czy też istnieje głębszy problem związany ze sposobem, w jaki definiujemy i rozwijamy talenty?
„Wielkie odrodzenie kompetencji” skłoniło organizacje do ponownego przemyślenia kwestii talentów, ale same umiejętności nie rozwiążą głębszych problemów leżących u podstaw dzisiejszego niedoboru talentów. Szczególnie w branży technologicznej „okres przydatności” umiejętności się skraca, a rozwijające się technologie szybko wyprzedzają aktualność wczorajszej wiedzy. Zmiany demograficzne, zmieniające się oczekiwania pracowników i przestarzałe definicje talentu również przyczyniają się do tego niedoboru.
Nie wystarczy koncentrować się na umiejętnościach technicznych; liderzy muszą również zastanowić się, jak angażować pracowników wokół omówionych wcześniej ludzkich potrzeb — celu, sprawczości, dobrostanu i relacji.
Bez tego szerszego spojrzenia ryzykujemy stworzenie siły roboczej, która będzie biegła technicznie, ale ostatecznie niespełniona i niezaangażowana. Współcześni liderzy muszą poszerzyć swoje spojrzenie na talenty, uwzględniając nie tylko umiejętności, lecz także warunki, które pomagają ludziom się rozwijać, utrzymywać zaangażowanie i zachowywać odporność w szybko zmieniającym się świecie. Tylko wtedy możemy budować zespoły gotowe na przyszłość.
Nakazy powrotu do biura ujawniają przestarzałe sposoby myślenia o przywództwie
4. Liderzy są często chwaleni za innowacyjność i myślenie przyszłościowe, ale czy Pani zdaniem w przypadku dzisiejszych nakazów powrotu do biura mamy do czynienia z „porażką wyobraźni”? Co ten opór wobec elastyczności mówi o obecnym stanie przywództwa?
Dzisiejszy opór wobec elastyczności odzwierciedla brak wyobraźni dotyczącej sposobu, w jaki można wykonywać pracę. Naleganie na pełny powrót do modelu pracy w biurze często sygnalizuje niechęć do obdarzenia pracowników zaufaniem lub porzucenia tradycyjnych sposobów myślenia o zarządzaniu — a żadne dane nie pokazują, że przebywanie w biurze przez pięć dni w tygodniu zwiększa zaangażowanie lub poprawia wyniki biznesowe.
Firmy technologiczne, które jako pierwsze wprowadziły hybrydowe modele pracy, pokazały, jak elastyczność może zwiększać produktywność i przyciągać najlepsze talenty, tworząc kulturę zdolną do adaptacji i odporną na zmiany. Liderzy powinni postrzegać elastyczność jako strategiczne narzędzie odpowiadające na zmieniające się potrzeby pracowników, sprzyjające tworzeniu zdrowszej, bardziej elastycznej i — tak, bardziej produktywnej — kultury.
Przyszłość pracy już nadeszła; liderzy muszą teraz zastanowić się, jak wspierać przepływ pracy w swoich organizacjach, aby uwolnić ich pełny potencjał.
Budowanie dojrzałości emocjonalnej w środowiskach skoncentrowanych na wytrwałości
5. Wiele organizacji promuje inteligencję emocjonalną jako cenną cechę, jednak środowiska pracy o wysokim poziomie stresu zdają się wynagradzać inne cechy. Jak liderzy mogą autentycznie rozwijać dojrzałość emocjonalną w miejscach pracy, które cenią wytrzymałość bardziej niż empatię?
Dojrzałość emocjonalna to kolejny krok wykraczający poza inteligencję emocjonalną — pozwala liderom tworzyć naprawdę zintegrowane i odporne miejsca pracy. Podczas gdy inteligencja emocjonalna koncentruje się na samoświadomości, dojrzałość emocjonalna polega na zawieszeniu własnych interesów, aby spotkać ludzi tam, gdzie się znajdują, i docenić pełny kontekst ich doświadczeń.
Liderzy rozwijają dojrzałość emocjonalną, dając przykład podatności na zranienie, okazując ciekawość wobec człowieczeństwa obecnego w ich organizacji oraz traktując priorytetowo tworzenie przestrzeni bezpiecznych pod względem psychologicznym. Kiedy członkowie zespołu czują się naprawdę dostrzeżeni, wysłuchani i wspierani, dają z siebie wszystko, nawet w środowiskach pracy o wysokim poziomie stresu.
Liderzy, którzy budują takie relacje, nie tylko wzmacniają zaangażowanie; tworzą również zespoły ugruntowane, elastyczne i gotowe wspólnie stawiać czoła wyzwaniom.
Ponowne przemyślenie przywództwa, aby konkurowało z pracą niezależną
6. Liczba osób pracujących niezależnie osiągnęła rekordowy poziom. Czy postrzegasz to jako oskarżenie tradycyjnych modeli zatrudnienia? Jakie zmiany muszą zajść w przywództwie, aby pełnoetatowe stanowiska były równie atrakcyjne jak praca niezależna?
Rozwój pracy niezależnej sygnalizuje, że tradycyjne modele zatrudnienia nie spełniają oczekiwań, szczególnie jeśli chodzi o potrzebę autonomii, elastyczności i poczucia celu. Aby pełnoetatowe stanowiska mogły skutecznie konkurować, liderzy muszą na nowo wyobrazić sobie te role — nie jako statyczne miejsca pracy, lecz jako dynamiczne ścieżki zgodne z ewoluującymi aspiracjami zawodowymi, wartościami i okolicznościami życiowymi pracowników.
W branży technologicznej, gdzie wysoko wykwalifikowani pracownicy coraz częściej przyciągani są przez swobodę oferowaną przez role kontraktowe, firmom, które stawiają na autentyczną elastyczność i rozwój osobisty, łatwiej jest przyciągać i zatrzymywać najlepsze talenty. Oznacza to oferowanie wartościowych możliwości rozwoju oraz kierowanie się uczciwością w odniesieniu do kluczowych wartości. Liderzy, którzy inwestują w zrozumienie motywacji swoich pracowników — i projektują role, które mogą dostosowywać się do tych motywacji — mogą sprawić, że praca na pełny etat będzie równie satysfakcjonująca jak praca niezależna.
Te zmiany są niezbędne dla każdej organizacji, która chce zatrzymać najlepsze talenty w dzisiejszym szybko zmieniającym się otoczeniu.
More Articles
„Umysł pokolenia Z” w ciele przedstawiciela pokolenia wyżu demograficznego
7. Jak postrzegasz wpływ perspektyw pokoleniowych, takich jak Twój własny „umysł pokolenia Z w ciele przedstawiciela pokolenia wyżu demograficznego”, na kształtowanie nowego podejścia do przywództwa? Czy istnieją konkretne „stare” idee, które nie sprawdzają się w przypadku dzisiejszej siły roboczej?
Za każdym razem, gdy nowe pokolenie wchodzi na rynek pracy, często pojawia się cykl osądów: młodsi pracownicy zostają uznani za roszczeniowych, podczas gdy starszych postrzega się jako nieelastycznych. Ja jednak widzę to inaczej.
Każde pokolenie wnosi istotne atuty, a dzisiejsza siła robocza — szczególnie pokolenie Z — może nas wiele nauczyć o znaczeniu celu, wartości i elastyczności jako fundamentów zaangażowania. Najnowsze badania pokazują, że większość pracowników z pokolenia Z przedkłada poczucie celu i dobrostan nad samo wynagrodzenie, a ta zmiana przekształca oczekiwania ludzi wobec przywództwa.
Dla mnie posiadanie „umysłu pokolenia Z w ciele przedstawiciela pokolenia wyżu demograficznego” oznacza przyjęcie zwinności, autentycznej więzi i otwartości. Stare przekonania, że sztywne struktury i hierarchie zwiększają produktywność, nie znajdują już oddźwięku — a dane pokazują, że nie wytrzymują konfrontacji z rzeczywistością.
To, co dziś przemawia do ludzi, to empatia, zdolność adaptacji i wspólne poczucie celu, które jednoczy ludzi z różnych pokoleń, nadając pracy znaczenie dla wszystkich.
Co dalej
Wizja przywództwa w XXI wieku autorstwa Christie Smith jest jasna: nadszedł czas, aby przyjąć przyszłość, w której sztuczna inteligencja i automatyzacja wzmacniają, a nie zastępują, ludzką inteligencję i więzi. W miarę jak zmienia się rynek pracy, pojawiają się nowe oczekiwania i modele pracy, a liderzy muszą się dostosowywać oraz tworzyć środowiska, w których priorytetem są empatia, poczucie celu i autonomia.
W tym nowym świecie pracy odniosą sukces ci liderzy, którzy nie tylko zarządzają technologią, lecz także rozwijają ludzki potencjał w swoich zespołach — ponieważ, jak przypomina Christie, przyszłość przywództwa opiera się na człowieku i jest ważniejsza niż kiedykolwiek wcześniej.
Zapisz się do newslettera The CTO Club, aby uzyskać więcej informacji na temat przywództwa.
