Nie wyceniasz już tylko oprogramowania — wyceniasz rezultaty

Przez dziesięciolecia wzrost firm SaaS koncentrował się wokół świętego akronimu: ARR. Przewidywalny, stabilny, łatwy do modelowania. Jednak gdy produkty oparte na sztucznej inteligencji zmieniają sposób, w jaki klienci korzystają z oprogramowania (i jak je wyceniają), ten uporządkowany wykres przychodów zaczyna wyglądać nieco chaotycznie.

Szybko rozwijające się firmy eksperymentują z modelami cenowymi opartymi na wykorzystaniu, rezultatach i modelami hybrydowymi, które lepiej odzwierciedlają zachowania klientów — ale sprawiają też, że przychody stają się znacznie mniej przewidywalne.

Griffin Parry, dyrektor generalny m3ter, obserwuje tę zmianę z bliska. Jego firma pomaga zespołom tworzącym oprogramowanie projektować i wdrażać elastyczne modele cenowe — a to, co widzi w świecie AI i SaaS, jest cichą rewolucją. Jak mówi, ARR nie umiera — ewoluuje.

W miarę jak coraz więcej firm przechodzi na modele odzwierciedlające rzeczywistą wartość dla klienta, obserwuje on wyłanianie się nowego rodzaju równowagi: częściowo subskrypcja, częściowo wykorzystanie, częściowo wyniki. W tej ewolucji CTO przejmują zaskakująco nową rolę — stają się architektami samej strategii monetyzacji.

Porozmawialiśmy z Griffinem o przyszłości cen oprogramowania, o tym, dlaczego przewidywalność może być przeceniana, oraz o tym, jak AI po cichu przepisuje zasady wartości.

ARR nie umiera, ale się zmienia

Powiedziałeś, że ARR „ewoluuje, a nie znika”. Jak ta ewolucja wygląda w praktyce — i jak liderzy powinni na nowo przemyśleć znaczenie „przewidywalnych przychodów” w świecie hybrydowych modeli cenowych?

„Model cenowy hybrydowy można postrzegać jako odpowiedź na potrzebę większej przewidywalności w modelu opartym na wykorzystaniu LUB na potrzebę większej zmienności w modelu subskrypcyjnym. W obu przypadkach chodzi o połączenie stałych elementów cyklicznych (które zapewniają przewidywalność zarówno dostawcy, jak i klientowi) z elementami zmiennymi (które tworzą silniejsze powiązanie między kosztem a wartością).  

Koncepcja ARR nadal ma zastosowanie, ale wymaga bardziej wyrafinowanego podejścia. Niektóre strumienie przychodów zdecydowanie są ARR — stałe elementy cykliczne. Niektóre zdecydowanie nie są ARR  — te opłaty zmienne, których powtarzalności nie można było wiarygodnie przewidzieć (np. skoki wykorzystania). 

Trudność pojawia się pośrodku: chodzi o opłaty zmienne, które nie są gwarantowane, ale będą się powtarzać w przewidywalny sposób, ponieważ wynikają z utrwalonego wzorca wykorzystania przez klienta, a także z jego przyzwyczajeń. Jeśli tego nie uwzględnisz, zaniżysz efektywny ARR firmy.”

Przewidywalność a precyzja

Przez lata inwestorzy nagradzali przewidywalne przychody. Teraz ceny oparte na wykorzystaniu sprawiają, że wszystko staje się… mniej przewidywalne. Czy uważasz, że przewidywalność była przeceniana jako miernik zdrowego wzrostu?

„Zdecydowanie nie — przewidywalność jest kluczowa dla zdrowego wzrostu, wysokich marż brutto i dobrych decyzji inwestycyjnych. Dlatego koncepcja ARR nadal ma ogromną wartość. 

Wyzwanie związane z przejściem na bardziej hybrydowe modele cenowe oparte na wykorzystaniu polega na określeniu, co jest przewidywalne. W tradycyjnych modelach SaaS opartych na subskrypcji przychody powtarzają się w przewidywalny sposób — subskrypcje są zobowiązaniem do wydatków. Modele hybrydowe zawierają natomiast istotne elementy zmienne, w przypadku których przychody zależą od wykorzystania lub rezultatu, a nie wszystko to jest przewidywalne. Niektóre elementy są jednak przewidywalne — tzn. niektóre opłaty zmienne powtarzają się w przewidywalny sposób.  Jeśli jestem klientem, który przez ostatnie 5 lat płacił 400–500 tys. dolarów rocznie w ramach opłat zmiennych, to prawdopodobnie w tym roku wydam ponad 400 tys. dolarów, prawda? Nie jest to gwarantowane, ale nadal przewidywalne. 

Jako branża musimy bardziej kompleksowo podchodzić do sposobu, w jaki myślimy o ARR i go mierzymy.” 

Nowi gracze o największej sile: CTO i CFO

Zwykle uważa się, że ceny są problemem finansowym. Twierdzisz, że CTO kształtują monetyzację. Co napędza tę zmianę — i jak architektura technologiczna nagle wpływa na strategię przychodową?

Ustalanie cen zawsze było pracą zespołową, angażującą wiele funkcji biznesowych — finanse, produkt, sprzedaż, marketing, operacje i inżynierię. To jeden z powodów, dla których firmy mają trudności z ustalaniem cen; rzadko istnieje jeden jasno określony właściciel tego procesu, a jego realizacja wymaga koordynacji wielu interesariuszy w całej firmie.

Można jednak wskazać kilka interesujących zmian w zakresie akcentów w podziale odpowiedzialności.

Pierwsza dotyczy CFO, którzy stają się bardziej strategiczni i operacyjni. Jeśli w przeszłości CFO koncentrowali się wyłącznie na „prowadzeniu rachunków” (z perspektywy księgowej), obecny trend polega na ich większym zaangażowaniu w zarządzanie firmą. Oznacza to, że odgrywają większą rolę w ustalaniu cen.

Druga dotyczy CTO (a także szerzej liderów zespołów inżynieryjnych i produktowych), którzy stają się ważniejsi w podejmowaniu decyzji dotyczących monetyzacji. W świecie subskrypcji ustalanie cen odbywa się niezależnie od produktu — jeden zespół tworzy produkt i nim zarządza, podczas gdy inne zespoły decydują, za ile go sprzedawać i pobierają płatności. Jednak w świecie opartym na wykorzystaniu (lub hybrydowym) ustalanie cen staje się częścią produktu. 

Jako CTO masz teraz nowe obowiązki związane z monetyzacją: śledzenie wykorzystania i przekazywanie tych danych do systemu rozliczeniowego albo budowanie własnych systemów rozliczeniowych, które umożliwiają wdrażanie zaprojektowanych modeli cenowych. Klienci chcą mieć szybki dostęp do danych dotyczących wykorzystania i rozliczeń, dlatego musisz tworzyć pulpity nawigacyjne w ramach produktu. Wymogi dotyczące raportowania mogą być trudniejsze itd. Ponadto dobre projektowanie cen opartych na wykorzystaniu wymaga wiedzy o użytkowniku, a w przypadku wielu produktów tymi użytkownikami są inżynierowie — dlatego CTO staje się ekspertem w zakresie potrzeb klientów.” 

Psychologia innowacji w zakresie cen

Ceny powinny odzwierciedlać wartość — ale wartość jest subiektywna. Jak sądzisz, co większość liderów firm programistycznych błędnie rozumie w kwestii tego, jak klienci postrzegają wartość?

„Wycena oparta na rezultatach cieszy się dużym zainteresowaniem, ale uważam, że liderzy firm programistycznych nie doceniają trudności związanych z przypisywaniem rezultatów. A z tym wiąże się również to, że przeceniają wkład swojego produktu w tworzenie wartości.”

Wyjaśnię to na przykładzie: kiedy mówię o „wycenie opartej na wykorzystaniu”, widzę spektrum wskaźników opartych na sukcesie. Na jednym końcu znajduje się wycena oparta wyłącznie na wykorzystaniu, w której nie ma wyraźnego związku z utworzoną wartością — na przykład płacę AWS za korzystanie z zasobów obliczeniowych, ale nie ma związku między tym, ile płacę za te zasoby, a wartością, jaką z nich czerpię. Pośrodku znajduje się wycena oparta na wartościowych działaniach (np. zapytanie klienta pomyślnie przetworzone przez agenta wsparcia wykorzystującego AI) lub wskaźnikach zastępczych wartości (np. liczbie połączeń odebranych przez agenta wsparcia wykorzystującego AI) —  związek między kwotą płaconą dostawcy a wartością uzyskiwaną przez klienta jest wyraźniejszy. 

Na drugim końcu spektrum znajduje się wycena oparta na rezultatach, w której kwota płacona dostawcy jest bezpośrednio powiązana z wartością otrzymywaną przez klienta — np. opłaty transakcyjne w branży płatniczej.

Wyzwanie związane z wyceną opartą na rezultatach polega na tym, że dostawca i klient muszą uzgodnić, jaka wartość została utworzona oraz jaka jej część może zostać przypisana produktowi dostawcy. Zdecydowanie istnieją sytuacje, w których jest to możliwe, takie jak wspomniany wyżej przykład z branży płatniczej, ale często bywa to trudne.

Na przykład gdyby dostawca CRM zaczął naliczać opłaty na podstawie procentu przychodów zaksięgowanych za pośrednictwem systemu, takie rozwiązanie by się nie sprawdziło, ponieważ wartość tych przychodów zależy od wielu innych czynników (takich jak jakość pracy handlowca itp.). Liderzy firm programistycznych mają tendencję do niedoceniania tych trudności i przeceniania znaczenia swojego produktu dla wyników biznesowych.”

Czy AI przełamuje dotychczasową logikę wyceny?

Produkty AI rozwijają się przy każdej interakcji z użytkownikiem — czy zatem tradycyjna logika „za stanowisko” lub „za miesiąc” ma jeszcze sens? Jak wycenić coś, co z czasem się uczy?

„Uważam, że już wyłaniają się schematy wyceny produktów AI, które mają charakter hybrydowy. Często spotyka się zobowiązanie (np. miesięczną subskrypcję zapewniającą dostęp lub miesięczne zobowiązanie do zakupu kredytów na wykorzystanie) połączone ze zmiennym mechanizmem naliczania opłat (np. zużyciem kredytów). 

To solidna podstawa, ponieważ łączy opłatę za dostęp ze zmiennym mechanizmem, który pozwala uzyskać wyższą gotowość do zapłaty od intensywnie korzystających użytkowników (a także pomaga kontrolować marże, ponieważ produkty AI mają zazwyczaj wysokie koszty zmienne związane z obsługą wykorzystania).  

Jednak Twoja uwaga dotycząca uczenia się w czasie jest naprawdę interesująca. Jeśli system się uczy, jego wartość dla Ciebie rośnie (staje się coraz inteligentniejszy!), więc z czasem powinieneś być skłonny płacić za niego więcej. Ciekawe będzie, czy opłaty będą zazwyczaj zwiększać się przy odnowieniu umowy, czy też za pośrednictwem jakiegoś mechanizmu mierzącego stopień dokładności i personalizacji.

Ukryte wyzwanie związane z danymi

Wycena oparta na wykorzystaniu brzmi przyjaźnie dla klienta, ale wymaga również dużej ilości danych. Jak firmy SaaS radzą sobie ze złożonością danych niezbędnych do dokładnego pomiaru, śledzenia i rozliczania?

„Jeśli przez „wymaga dużej ilości danych” masz na myśli duże ilości danych o wykorzystaniu, to w wielu przypadkach zdecydowanie tak jest. Uważam jednak, że lepiej byłoby opisać to jako konieczność posiadania rozbudowanej infrastruktury danych. Jeśli stosujesz wycenę opartą na wykorzystaniu, pojawiają się nowe zadania do wykonania. 

Musisz pozyskiwać, przetwarzać i przechowywać wszystkie dane dotyczące wykorzystania. Musisz połączyć je z danymi dotyczącymi cen, aby obliczać kwoty na fakturach. Musisz dostarczać te obliczenia do wielu systemów w całej firmie — oczywiście do systemu rozliczeniowego, ale także z powrotem do samego produktu (aby klienci mieli dostęp do pulpitów nawigacyjnych z informacjami o rozliczeniach), a także do systemów CRM i zespołów ds. sukcesu klienta (aby osoby mające kontakt z klientami znały informacje o ich wykorzystaniu) oraz do stosu BI. Ponadto musisz wykonywać te obliczenia stale — interesariusze nie chcą otrzymywać informacji rozliczeniowych tylko raz w miesiącu, lecz chcą znać bieżące sumy w dowolnym momencie.

Wymaga to wydajnej infrastruktury danych i byłoby konieczne nawet wtedy, gdyby ilość mierzonych danych dotyczących wykorzystania była niewielka.”

Od ARR do przychodów adaptacyjnych

Przejście w kierunku wyceny opartej na wykorzystaniu i rezultatach nie oznacza rezygnacji z ARR — chodzi o to, by uczynić je bardziej inteligentnym. Jak zauważa Griffin, firmy programistyczne nie sprzedają już wyłącznie dostępu; sprzedają rezultaty. Oznacza to, że modele wyceny muszą rozwijać się w tym samym tempie co innowacje produktowe — a osoby tworzące technologię są teraz równie ważne dla jej monetyzacji.

Przejście w kierunku elastycznych cen jest w istocie przejściem w kierunku przejrzystości: jeśli potrafisz jasno komunikować, co otrzymują klienci, i dostosowywać swój model wraz z rozwojem produktu, już jesteś o krok przed innymi.