W wyścigu o wdrażanie sztucznej inteligencji firmy szybko koncentrują się na najnowszych technologiach, algorytmach i wnioskach opartych na danych. Rozpowszechnienie oprogramowania sztucznej inteligencji zrewolucjonizowało sposób, w jaki firmy podchodzą do rozwiązywania problemów, innowacji i angażowania klientów. Jednak prawdziwa siła AI polega na wzmacnianiu ludzkiej inteligencji, a nie na jej zastępowaniu.
Najbardziej skuteczne organizacje rozumieją, że pełny potencjał AI ujawnia się wtedy, gdy współpracuje ona z ludzką wiedzą i doświadczeniem. Ta równowaga — w której ludzka intuicja spotyka się z precyzją maszyny — jest kluczowym elementem, którego wciąż brakuje wielu firmom.
W tej rozmowie w formacie pytań i odpowiedzi z ekspertką w dziedzinie AI Nadą Sanders, uznaną przez Stanford za jedną z 2% najlepszych naukowców na świecie, autorką ponad 100 czołowych publikacji naukowych i siedmiu książek, w tym Humachina: sztuczna inteligencja, ludzkie cnoty i superinteligentne przedsiębiorstwo, analizujemy rzeczywiste przykłady sytuacji, w których połączenie AI i ludzkiego podejmowania decyzji doprowadziło do niezwykłych rezultatów — od eksploracji kosmosu po najnowocześniejsze wykrywanie oszustw. Pytam o strategie, które firmy mogą stosować, aby kształtować kulturę, w której AI jest postrzegana jako narzędzie wzmacniające ludzkie możliwości.
Uwzględniając wyjątkowe atuty AI i ludzkiej intuicji, liderzy mogą podejmować lepsze decyzje i osiągać zrównoważony wzrost w oszałamiająco dynamicznym świecie sztucznej inteligencji.
Historie sukcesu z prawdziwego świata: gdy AI łączy się z ludzką wiedzą i doświadczeniem
Czy może Pani podać przykłady z prawdziwego świata, w których AI i ludzka wiedza oraz doświadczenie skutecznie połączyły się, aby rozwiązać złożone problemy?
„Takich przykładów są niezliczone ilości. W rzeczywistości najlepsze decyzje często wynikają z połączenia ludzi i algorytmów.
Weźmy pod uwagę ten przełomowy przypadek: podczas misji Apollo 11 Neil Armstrong ręcznie przejął kontrolę nad modułem księżycowym Apollo, gdy autopilot skierował go w stronę niebezpiecznego miejsca lądowania. Armstrong umiejętnie skierował statek w bezpieczniejszy obszar, korzystając z ograniczonego zapasu paliwa, a Buzz Aldrin dostarczał kluczowych danych.
Ta ręczna interwencja zapewniła pomyślne lądowanie na Księżycu, uwiecznione w słynnym komunikacie: „Houston, tu Baza Spokoju. Orzeł wylądował”. Bez tego ludzkiego przejęcia kontroli załoga prawdopodobnie nie wylądowałaby bezpiecznie.
We współczesnym świecie biznesu przykładów jest mnóstwo, choć nie są one równie spektakularne. JPMorgan Chase wykorzystuje algorytmy AI do analizowania transakcji w czasie rzeczywistym i identyfikowania wzorców sugerujących oszustwa. Analitycy następnie badają oznaczone transakcje, aby potwierdzić oszustwo i podjąć niezbędne działania. Takie podejście zwiększa skuteczność i dokładność wykrywania oszustw, ograniczając straty finansowe i chroniąc klientów.
Podobnie firma Siemens wykorzystuje AI do monitorowania wydajności sprzętu i przewidywania potencjalnych awarii, zanim do nich dojdzie. Inżynierowie firmy Siemens korzystają z wniosków generowanych przez AI, aby planować konserwację i naprawy, zapobiegać przestojom oraz wydłużać żywotność maszyn.
W branży handlu detalicznego Sephora wykorzystuje wirtualnych asystentów opartych na AI do przedstawiania spersonalizowanych rekomendacji kosmetycznych na podstawie preferencji klientów i historii zakupów. Doradcy urodowi korzystają z sugestii generowanych przez AI, aby oferować dopasowane porady i ulepszać doświadczenia zakupowe. Ogólnie rzecz biorąc, AI zwiększyła zadowolenie klientów Sephory i jej sprzedaż”.
Jak organizacje mogą skutecznie równoważyć atuty AI i ludzkiej intuicji, aby podejmować lepsze decyzje i unikać pułapek nadmiernego polegania na którymkolwiek z tych elementów?
„Ludzie i maszyny z natury lepiej radzą sobie z różnymi umiejętnościami i wzajemnie się uzupełniają. Nazywa się to paradoksem Moraveca: to, w czym maszyny są dobre, nie jest mocną stroną ludzi, i odwrotnie.
Na przykład maszyny i AI znacznie lepiej przetwarzają ogromne ilości danych dokładnie, wydajnie i bez błędów. Nie rozumieją jednak kontekstu ani nie mają dostępu do „wewnętrznych informacji” firmy. Co najważniejsze, AI jest tak dobra, jak dane, na których się opiera, a te mają charakter historyczny. Dlatego patrzy wyłącznie wstecz.
Przypomnijmy sobie, jak podczas pandemii COVID-19 algorytmy nie potrafiły prawidłowo prognozować. Jak powiedział mi podczas wywiadu John Sicard, dyrektor generalny firmy Kinaxis zajmującej się oprogramowaniem dla łańcucha dostaw: „Wszystkie modele oparte na matematyce załamały się podczas COVID”. Ludzie natomiast rozumieją kontekst i potrafią dostrzec, że dzieje się coś nowego, co nie znajduje odzwierciedlenia w danych historycznych.
Jak zatem najlepiej je połączyć? Wykorzystuj AI do rutynowych zadań, które można zautomatyzować, ale które nie mają kluczowego znaczenia. Do ważnych decyzji angażuj ludzi i pozwól im uchylać działanie algorytmów, gdy pojawią się nowe informacje — tak jak widzieliśmy to podczas misji Apollo 11.
Podobnie należy pozostawiać ludziom mniej rutynowych decyzji, ponieważ człowiek z natury się męczy i ma ograniczone możliwości przetwarzania informacji. Wykorzystuj AI do obsługi dużej skali i automatyzacji. Ludziom pozostaw podejmowanie ważnych decyzji i rozpatrywanie wyjątków”.
Budowanie kultury współpracy ludzi i AI
Jak firmy mogą budować kulturę współpracy ludzi i AI, w której pracownicy postrzegają AI jako narzędzie wzmacniające ich możliwości, a nie zastępujące ich?
„Najlepszym sposobem jest zaangażowanie wszystkich w kwestie związane ze sztuczną inteligencją — od jej wyboru po szkolenia. Dyskusja na temat sztucznej inteligencji nigdy nie powinna być spychana do poziomu plotek krążących przy dystrybutorze wody. Zamiast tego należy omawiać sztuczną inteligencję na otwartych forach. Trzeba transparentnie komunikować zamiary firmy i dbać o stały przepływ informacji.
Firmy powinny szkolić pracowników, aby pomóc im rozwijać nowe umiejętności — od kompetencji cyfrowych wymaganych do pracy ze sztuczną inteligencją po doskonalenie umiejętności typowo ludzkich, takich jak negocjacje i komunikacja interpersonalna.
Każda firma musi również rozwijać kulturę organizacyjną, która buduje poczucie przynależności i zapewnia pracowników, że nie stracą pracy na rzecz sztucznej inteligencji. Pracownicy muszą rozumieć, że firma w nich inwestuje, a sztuczna inteligencja jest jedynie narzędziem pomagającym im lepiej wykonywać swoje zadania. Pracownicy obawiający się utraty pracy będą sabotować sukces. Jednak pracownicy, którzy postrzegają sztuczną inteligencję jako narzędzie poprawiające ich wydajność — zwłaszcza jeśli firma nagradza tę wydajność — będą wykonywać swoją pracę lepiej.”
Dlaczego tak ważne jest, aby liderzy już teraz podejmowali proaktywne działania na rzecz wdrażania sztucznej inteligencji, zamiast czekać, aż technologia stanie się bardziej dojrzała lub ustandaryzowana?
„Twierdziłbym, że przyjęcie sztucznej inteligencji już teraz nie jest dla liderów kluczowe. Liderzy biznesowi nie powinni ulegać szumowi medialnemu i mogą chcieć poczekać, aż technologia dojrzeje. Powinni zacząć od ponownej oceny swojego modelu biznesowego i priorytetów konkurencyjnych. Czy istnieją technologie sztucznej inteligencji, które zwiększą ich możliwości konkurowania na rynku? Firmy powinny wybrać sztuczną inteligencję najlepiej dopasowaną do tego, aby pomóc im odnieść sukces — zamiast podążać za liderem. Należy rozpocząć od małego projektu o ograniczonym zakresie, aby sprawdzić skuteczność i efektywność sztucznej inteligencji.
Jednocześnie firmy powinny strategicznie inwestować w talenty i zasoby ludzkie, aby przekwalifikowywać pracowników i zatrudniać najlepszych możliwych specjalistów. Wielokrotnie stwierdzaliśmy, że kluczem do sukcesu sztucznej inteligencji są ludzie.”
Budowanie firmy opartej na sztucznej inteligencji
Jakie są 3 kluczowe zasady, które liderzy powinni zrozumieć, aby skutecznie zbudować i utrzymać firmę opartą na sztucznej inteligencji?
Po pierwsze, należy wybrać sztuczną inteligencję, która usprawni model biznesowy firmy. Sztuczna inteligencja staje się ustandaryzowana i możliwa do skopiowania. Tym, czego nie da się skopiować, jest połączenie unikalnego modelu biznesowego i ludzkich talentów z technologią. Dodanie sztucznej inteligencji do modelu biznesowego z przeszłości nie doprowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej — jedynie utrwali stare procesy. Przed próbą integracji sztucznej inteligencji liderzy firm muszą ponownie ocenić i zaktualizować swoje modele biznesowe.
Po drugie, sztuczna inteligencja musi współpracować z ludźmi podejmującymi decyzje; to ludzie, a nie bity i bajty, powinni podejmować ważne decyzje. Sztuczna inteligencja opiera się na danych historycznych, które mogą nie być prawdziwe w niestabilnym środowisku biznesowym. Decyzje biznesowe nie są podejmowane w próżni, w oderwaniu od kwestii związanych z pracą, inflacją i geopolityką. Interpretowanie i równoważenie tych zagadnień z potrzebami biznesowymi to obszar, w którym wiedza i doświadczenie ludzi nie mają sobie równych.
Po trzecie, należy rozwijać nowe umiejętności ludzkie wśród pracowników. W wywiadach z kadrą kierowniczą wielokrotnie słyszymy, że nowa przewaga konkurencyjna obejmuje „ludzkie umiejętności interpersonalne”, „ludzką kreatywność” i „relacje osobiste”. W rzeczywistości umiejętności ludzkie uznawane przez liderów za najważniejsze to umiejętności interpersonalne, takie jak podstawowe rozwiązywanie konfliktów, komunikacja, dystans emocjonalny i uważność. Choć oczekuje się kompetencji cyfrowych, priorytetem są skuteczne umiejętności interpersonalne.
Te wyjątkowo ludzkie umiejętności często są deficytowe i mogą wymagać szkoleń. Jak podkreśliła Maria Villablanca, współzałożycielka i dyrektor generalna Future Insight Network: „Firmy potrzebują ludzi, którzy potrafią być kreatywni i innowacyjni w poszukiwaniu rozwiązań. Firmy potrzebują kreatywnych osób rozwiązujących problemy, wyposażonych w umiejętności interpersonalne. Maszyny nie mogą z nimi konkurować.”
Jak firmy mogą przekwalifikowywać i podnosić kwalifikacje swoich pracowników, aby prosperować w środowisku napędzanym przez sztuczną inteligencję?
„Poprzez ciągłe szkolenia i uczenie się przez całe życie. Doskonałym przykładem jest Rod Harl, dyrektor generalny Alene Candles, firmy, której przychody wzrosły o 80% w ciągu pięciu lat. Rod powiedział nam, że najlepszą decyzją jego firmy było zainwestowanie w rozwój umiejętności interpersonalnych i uważności pracowników. Firma zaprasza ekspertów ds. szkoleń do swojej siedziby kilka razy w tygodniu. Jak wyjaśnia Harl, połączenie tych umiejętności z ludzką kreatywnością było „sekretnym składnikiem”, który doprowadził firmę do sukcesu.”
Rola przywództwa w integracji sztucznej inteligencji
Jaką rolę odgrywa przywództwo w tworzeniu kultury miejsca pracy, która postrzega sztuczną inteligencję jako szansę na rozwój i innowacje?
„Znajdujemy się w okresie przejściowym, w którym pracownicy obawiają się utraty pracy na rzecz sztucznej inteligencji. Pracownicy ci mogą sabotować powodzenie wdrażania sztucznej inteligencji, a co gorsza, mogą nie być dostępni, gdy potrzebne będzie kluczowe podejmowanie decyzji przez ludzi. To od liderów zależy stworzenie kultury, która pomoże pracownikom zaakceptować sztuczną inteligencję bez lęku. Należy zapewnić pracowników, że miejsca pracy nie zostaną utracone. Trzeba szkolić zespoły, aby pokazać zaangażowanie firmy w jej ludzi. Należy działać transparentnie. I inwestować w ciągłe budowanie zespołu oraz kultury organizacyjnej.”
Rozumiejąc wyjątkowe mocne strony sztucznej inteligencji i ludzkiej intuicji, firmy mogą podejmować lepsze decyzje i osiągać zrównoważony rozwój. Należy wspierać kulturę innowacji i traktować sztuczną inteligencję jako narzędzie doskonalenia, inwestując w szkolenia pracowników, budując poczucie przynależności i nadając ludzkim umiejętnościom taki sam priorytet jak postępowi technologicznemu.
Zapisz się do newslettera The CTO Club po więcej informacji na temat sztucznej inteligencji, technologii i strategii biznesowych.