IT in staat stellen ‘Ja, en…’ te zeggen: V&A met Tom Bridge van JumpCloud

Heel erg bedankt dat je met me wilde praten! Voordat we erin duiken, zouden onze lezers graag wat meer over je te weten komen. 

Ik werk nu ongeveer tweeënhalf jaar bij JumpCloud en daarvoor heb ik twintig jaar doorgebracht in IT bij non-profitorganisaties en bij een IT-adviesbureau dat ik heb opgericht. Ik heb IT-projecten uitgevoerd voor grote en kleine bedrijven, van het plannen en opbouwen van netwerk- en IT-systemen voor een amfitheater met 25.000 mensen tot het selecteren van mobiel apparaatbeheer (MDM) en identiteitsproviders (IDP) voor een zeer beveiligde startup in de energiesector met 250 medewerkers. 

Ik heb mijn carrière opgebouwd door me te richten op de manier waarop IT-servicerollen stoppen met “Nee!” zeggen en beginnen met “Ja, en…”, omdat ze de kern vormen van de “competentiedriehoek” van een effectieve organisatie, samen met Juridische Zaken en Boekhouding. Organisaties die investeren in empathische en betrokken IT-teams plukken de vruchten van gelukkige en productieve collega’s, minder beveiligingsproblemen en de mogelijkheid om de cultuur van de organisatie op positieve manieren mede vorm te geven. Dat is de belangrijkste les die ik heb geleerd over het vermogen van IT om zachte macht binnen de organisatie uit te oefenen.

Niemand van ons kan succes behalen zonder onderweg wat hulp te krijgen. Kun je een verhaal delen over iemand die jou heeft geholpen en hoe die persoon dat heeft gedaan?

Er zijn drie mensen die mijn carrière ingrijpend hebben veranderd. 

De eerste is Joel Rennich, VP Product Strategy bij JumpCloud. Hij en ik hebben een hele dag voor een whiteboard doorgebracht om Gebruikers, Groepen, Active Directory, Open Directory, Kerberos en Authenticatie uit te leggen. Het was mijn eerste volledige begrip van een enorm technisch systeem en we namen het in één dag door. Ik was volledig geboeid door de manier waarop deze grote systemen samenhangen en hoe ze nieuwe beheermogelijkheden voor IT konden bieden zonder de gebruikerservaring al te veel te schaden. 

De tweede is Mark Collien, mijn baas bij NCEE als IT-directeur en vervolgens mijn partner bij Technolutionary. Marks focus op het dienen van de persoon op de eerste plaats, diens computer op de tweede plaats en het bedrijf op de derde plaats vormde een belangrijke basis van mijn IT-praktijk. We hebben de eerste twintig jaar van mijn IT-carrière samengewerkt en samen uitdagingen, bedrijfsdoelstellingen en een evenwichtsoefening voor dit alles doorstaan. Zonder Mark zou ik onmogelijk ook maar in de buurt zijn van waar ik nu ben.

De derde is Erin Merchant, mijn vriendin en collega van de Mac Admins Foundation en op eigen titel IT-directeur bij Sidecar Health. Erin is een nuchtere vriendin die je ertoe aanzet moedige dingen te doen, je vertelt waar je niet aan je verantwoordelijkheden of potentieel voldoet en je het zetje geeft dat je nodig hebt. Ze is een van mijn vrienden voor het leven, een ongelooflijke leider en iemand die je zal zeggen dat je moedig moet zijn, moeilijke dingen moet doen en enorme resultaten moet behalen. Ze is al lange tijd een stem in mijn hoofd die me aanspoort om beter te worden, en iedereen heeft zo iemand nodig in zijn leven.

Laten we het hebben over het optimaliseren van IT-middelen. Hoe beoordeel je de huidige staat van je IT-infrastructuur? Welke statistieken gebruik je om de efficiëntie ervan te meten?

Als het om belangrijke middelen gaat, kun je een paar belangrijke prestatie-indicatoren (of indicatoren van slechte prestaties!) gebruiken om de waarde van je middelen te meten. 

De eerste hiervan is het soort ondersteuningsvolume dat een hulpmiddel binnen je organisatie genereert. Als je een hulpmiddel hebt dat bedrijfskritisch is voor je organisatie, maar een groot aantal interne supporttickets genereert, is het dan nog steeds het beste hulpmiddel voor je organisatie? 

De “supportoverhead” van een bepaald hulpmiddel kwantificeren	Of het nu gaat om je oplossing voor apparaatbeheer of een SaaS-bedrijfstoepassing, je moet weten wat je IT-middelen onder druk zet. Het is essentieel om interne richtlijnen op te stellen voor wat je accepteert in ruil voor diensten, vooral wanneer het tijd is om te verlengen en je eerlijk en open praat over je problemen met een hulpmiddel. Meet hoeveel chaos hulpmiddelen binnen je organisatie veroorzaken en behandel dit als onderdeel van de totale eigendomskosten.
De mate waarin een bepaald hulpmiddel binnen het bedrijf wordt gebruikt	Als je problemen hebt met licentiebeheer – te veel mensen aan wie licenties zijn toegewezen maar die het product niet gebruiken, of te weinig licenties voor de benodigde partners – zorgt dat voor extra overhead voor je IT-team, dat zich volledig moet richten op de extra werkzaamheden die nodig zijn om dit soort hulpmiddelen in de gaten te houden.
In welke mate gebruik je de functies van hulpmiddelen waarvoor je betaalt?	Als je een boekhoudoplossing hebt voor debiteuren, crediteuren, salarisadministratie, facturering, incasso en auditing, maar je deze alleen gebruikt voor debiteuren en crediteuren, benut je de software dan optimaal? Zo niet, waarom niet? En zo niet, tegen welke kosten?

Nu geldt dit alles net zo goed voor de fysieke hulpmiddelen die je gebruikt - laptops, projectoren en vooral, bah, printers - waarvan je moet bepalen wat het beste past bij de groeigrafiek van je organisatie. Als je vastzit aan Windows-pc's, die enorme problemen opleveren op het gebied van beveiliging en gebruiksvriendelijkheid, en je overweegt een keuzeprogramma voor medewerkers om over te stappen op meer op productiviteit en beveiliging gerichte apparaten zoals de Mac en iPad, dan ga je misschien de kosten voor de ondersteuning van je collega's verlagen. 

Hoe geef je prioriteit aan hardware- en software-upgrades en wijs je middelen toe om de prestaties te maximaliseren?

Dit is een van de moeilijkste vragen om te beantwoorden, omdat het appels en peren zijn. Je moet deze beslissingen nemen op basis van de productiviteit die ze opleveren. Als je een team vol software-engineers hebt met vier jaar oude apparaten die enorm veel tijd nodig hebben om code te compileren voordat ze kunnen testen, zal de overstap naar nieuwe machines enorme productiviteitswinst opleveren, maar wel ten koste van echt geld. 

De meeste softwarebedrijven zijn tegenwoordig overgestapt op het servicemodel, dus er is geen excuus om niet up-to-date te blijven, zolang je IT-team met belanghebbenden samenwerkt om nieuwe functies in nieuwe softwareversies te testen. Dat hoort echter bij je werk als IT-afdeling: op de hoogte blijven van ontwikkelingen en je richten op de behoeften van je collega's. Dat onderdeel zou dus de jure binnen je verantwoordelijkheidsgebied moeten vallen.

Kortom, maximaliseer de productiviteit van je teams en besef dat weigeren om up-to-date te blijven kosten met zich meebrengt voor het comfort, de productiviteit, het geluk en de betrokkenheid van je collega’s bij hun team. Door over te stappen op kortere vervangingscycli kun je je financiële team helpen door apparaten te leasen of zelfs grotere kortingen bij fabrikanten van apparatuur te bedingen.

Share This Quote on:

• Share on Twitter
• Share on LinkedIn
• Share on Facebook

Welke beveiligingsmaatregelen zijn er genomen om je IT-infrastructuur te beschermen en tegelijkertijd de prestaties ervan te optimaliseren?

Communicatie staat centraal in elk IT-serviceteam. Als je niet met je collega's bespreekt waar je mee bezig bent en in een silo werkt, zullen veranderingen in de omgeving een uitdaging vormen voor je team en je organisatie als geheel. Door passende beheersmaatregelen voor veranderingen mee te nemen als onderdeel van je beveiligingsmaatregelen, krijg je een duidelijke volgorde voor veranderingen en zichtbaarheid binnen het team en de hele organisatie van wat er verandert. 

Een open proces dat iedereen binnen je organisatie, van de CEO tot de eerstelijnsmedewerker, kan zien en begrijpen, is cruciaal voor het succes van deze inspanning. Goed verandermanagement voorkomt dat je jezelf in de problemen brengt. Slecht verandermanagement zal je prestaties echter niet optimaliseren. 

Hoe identificeer je de vaardigheden en competenties die je IT-team nodig heeft om middelen effectief te beheren en te optimaliseren?

Een team samenstellen met de juiste vaardigheden en kennis begint met het bepalen van de resultaten die je IT-team moet behalen. Heb je een netwerkteam nodig als je geen kantoor hebt? In kaart brengen wat je moet ondersteunen en welke vaardigheden en kennis daarvoor nodig zijn, is IT-directeur 101. Als je niet over de juiste vaardigheden beschikt, is dat net zo goed een punt voor je risicoregister als het niet vereisen van beheer van patches voor besturingssystemen of het verstrekken van beheerdersrechten aan elke gebruiker in je organisatie. Maak een lijst van alles wat je bezit, alle aanvullende ondersteuningsvaardigheden die nodig zijn, en breng dit in kaart voor je team. Heb je niet wat je nodig hebt? Dan is het tijd om te investeren in professionele ontwikkeling of een nieuw teamlid.

Welke strategieën gebruik je om professionele ontwikkeling en continu leren binnen je IT-team te stimuleren?

Er is een gezegde dat net zo goed voor IT geldt als voor productmanagement: “Verspil nooit, maar dan ook nooit, een escalatie.” Voor IT betekent dit dat elke crisis waarmee je team te maken krijgt, elk probleem dat voldoende is uitgewerkt, een kans biedt om te groeien, te leren en je prioriteiten te veranderen. Heb je een beveiligingsincident? Dit is een geweldige manier voor nieuwe mensen in je IT-team om deel uit te maken van het proces en te leren van de belangrijkste beveiligingsverantwoordelijken in je organisatie. Heb je een implementatiemogelijkheid? Laten we meer crossfunctioneel werken en meer mensen betrekken. 

Daarnaast is het schrijven van communicatie achteraf, trainingsmateriaal en evaluatievergaderingen om te bespreken wat goed ging, wat beter kon en waar je niet over de benodigde middelen beschikte, een cruciale kans voor elk IT-team om te groeien en te leren.

Hoe identificeer je knelpunten of inefficiënties in je IT-processen die de optimalisatie van middelen kunnen belemmeren?

Elk proces waarvoor meer dan één overdracht nodig is, is waarschijnlijk in zekere mate inefficiënt. Als je binnen één ticket moet schakelen tussen telecom, netwerken, beveiliging en de helpdesk, heb je waarschijnlijk een ingewikkelder verwerkingssysteem dan nodig is.

Bovendien moet je bedenken hoe de betrokken partij – degene die je in eerste instantie bij de situatie heeft betrokken – zich zal voelen als die van punt A naar punt B en vervolgens via D wordt doorgestuurd om het probleem opgelost te krijgen. Voor je getroffen collega zal het als een eenvoudig probleem voelen; waarom zou de oplossing dan niet net zo eenvoudig aanvoelen? 

Vaak leidt kennis die in silo's is opgeslagen tot vertragingen en knelpunten wanneer de persoon met alle kennis met verlof is of ziek thuis zit. Zou je geen manier moeten hebben om dit soort kritieke blokkades te voorkomen? In de IT werken we met redundantie – batterijback-ups voor stroom, geografische diversiteit voor datacenters, meerdere internetverbindingen voor capaciteit – zouden we dat niet ook voor IT-processen moeten doen? Een afdeling die niet onder hoge druk staat door een gebrek aan middelen en over voldoende back-up beschikt, is voorbereid op een crisis van grote omvang op een manier waarop een afdeling met te weinig middelen en onvoldoende training dat nooit zal zijn.

Hoe zorg je ervoor dat je IT-processen zijn afgestemd op bedrijfsdoelstellingen en bijdragen aan de algehele efficiëntie van de organisatie?

IT werkt als een krachtvermenigvuldiger voor je andere teams als onderdeel van de competentiedriehoek, en dat betekent dat je IT-medewerkers de hoeveelheid downtime waarmee hun collega's te maken krijgen, moeten stroomlijnen op basis van de benodigde middelen. 

Wat zijn jouw 5 tips om organisatiesucces vorm te geven met IT?

1. Richt je eerst op wat noodzakelijk is. Je hebt niet voor elke bedrijfstoepassing of software-as-a-serviceproduct nodig dat het tot de beste in het bovenste vak van het Gartner-kwadrant behoort. Je moet je kostenblootstelling afwegen tegen de functionaliteit die je bedrijf nodig heeft, volledig afgestemd op je behoeften op het gebied van beveiliging en ondersteuning. Het juiste product kiezen op basis van een evenwichtige aanpak, of een product waarvoor je al betaalt uitbreiden met nieuwe functionaliteit binnen het platform, is een cruciaal onderdeel van het beheer van je middelen. 

Elke keer het absoluut beste product kiezen leidt tot steeds verder uitdijend beheer, een versnippering van middelen over te veel platforms en een duizelingwekkend IT-budget – en dat allemaal voor, wat, een productiviteitsstijging van 2%? Balans is het beste.

2. Als je IT-team geen deel uitmaakt van de oplossing voor het bedrijf, maakt het deel uit van het probleem. Vanuit het perspectief van je collega's geldt dat, als IT wordt beschouwd als onderdeel van de competentiedriehoek van de organisatie, je deel zult uitmaken van de oplossingen die zij op de markt brengen. Als je wordt gezien als een plek waar goed beleid komt te sterven, waar processen een goed oordeel overschaduwen, of waar het team zich alleen richt op machines en programma's en niet op de mensen die ze gebruiken, dan zullen mensen om je heen werken alsof je een obstakel bent. 

Je inspanningen naar buiten richten binnen de organisatie, en zelfs een productmanager als het gezicht van IT op de voorgrond binnen de organisatie hebben, is een belangrijke manier om ervoor te zorgen dat IT wordt gerespecteerd en deel uitmaakt van de oplossing die de organisatie aan haar klanten biedt.

3. Zorg voor voldoende capaciteit om uit te rusten. Elke organisatie probeert zo slank mogelijk te werken, en gezien de economische omstandigheden van tegenwoordig is dat zeker begrijpelijk, maar als je zo werkt dat elke vakantie, elke ziektedag, elk ziek kind of elke zieke ouder een abrupte stopzetting van je activiteiten veroorzaakt, dan werk je te dicht op het bot. Je medewerkers moeten uitgerust zijn voor de grote momenten – beveiligingsincidenten, platformmigraties en grote conferenties – en dat betekent dat je voldoende capaciteit moet hebben om medewerkers in meerdere vaardigheden op te leiden, voldoende planning moet maken om verlof van sleutelmedewerkers mogelijk te maken en voldoende ontwikkelingstijd moet inbouwen om belangrijke oplossingen te presenteren aan je interne en externe belanghebbenden.

Als je die capaciteit niet hebt, branden je mensen op en moet je meer medewerkers aannemen, ze opleiden en ze op niveau brengen. Plan voor de toekomst waarin je voldoende personeel hebt om je groei aan te kunnen, niet voor een slank en opgebrand IT-team.

4. Houd slecht presterende medewerkers niet aan en verwacht niet dat ze veranderen. Kijk, het engste antwoord op de vraag “Wat gebeurt er als persoon A vertrekt?” is “Wat gebeurt er als die persoon niet vertrekt?” Als je mensen in je team hebt die moeilijk te trainen of gemotiveerd en betrokken te houden zijn, die zich moeilijk verbonden voelen met de missie van je organisatie of die giftig zijn voor je team, dan moet je het moeilijke doen en hen laten gaan. Er is geen excuus om iemand te behouden die zijn verplichtingen niet nakomt. Het kan eng zijn, maar soms moet je het juiste doen voor je organisatie. Wees meelevend, geef duidelijke feedback en een aanbevelingsbrief, en laat hen daarna vrij. Het komt wel goed.

5. Kijk evenveel vooruit als achteruit. Dit is eenvoudig: sommige organisaties kiezen ervoor te leven alsof hun acties uit het verleden geen gevolgen hebben voor het heden, en sommige organisaties kiezen ervoor te geloven dat hun toekomst onmogelijk te voorspellen, te begrijpen of te plannen is. Je moet evenveel tijd besteden aan het nadenken over wat het afgelopen jaar of langer heeft gewerkt als aan wat er in de toekomst op je afkomt. Doe niet alsof het ene waar je niet van houdt niet heeft bestaan.

Is er een persoon met wie je graag privé zou willen ontbijten of lunchen, en waarom? 

Ik zou graag een ochtend strategie bespreken met Billy Beane van de Oakland Athletics. Zijn werk met Moneyball transformeerde een franchise met een beperkt budget en grote dromen. Het staat buiten kijf dat de gevolgen ervan voor honkbal in brede zin aanzienlijk waren en het aanzien van de sport veranderden. Wat zou hij veranderen? Wat zou hij anders doen? Waar zou hij minder van doen? Dit zijn de vragen waar ik veel van mijn tijd aan besteed terwijl ik nadenk over leiderschap en strategie bij Jumpcloud.

Bedankt voor je tijd, Tom!

Je wagen in de wereld van de informatietechnologie kan voelen alsof je zonder kaart in een digitale jungle bent gedropt. Boeken over IT en kennis uit de eerste hand van vooraanstaande experts zijn geweldige hulpmiddelen om je weg te vinden. Als je meer van onze interviews wilt lezen, abonneer je dan op de nieuwsbrief van The CTO Club voor de nieuwste inzichten van je vakgenoten.