Mitä tapahtuu, kun insinöörejä ei vain kehoteta ”innovoimaan”, vaan heille annetaan yksinkertaisesti vapaus rakentaa sitä, mistä he pitävät, vaikka sillä ei olisi välitöntä liiketoiminnallista arvoa?
”Pidän jokaista pientä tehottomuutta tai kitkakohtaa mahdollisena innovaation siemenenä. Olipa kyse sitten replikointityönkulkujen viiveestä tai sisäisten työkalujemme puutteista, varaan joka viikko aikaa ratkaisujen tutkimiseen sen sijaan, että ajattelisin vain ’korjataan tämä’. Näin innovointi pysyy osana työnkulkua eikä muutu jälkikäteen muistettavaksi asiaksi”, kertoo Hardik Ruparel, ohjelmistoinsinööri, Nutanix.
Ennen kuin Xboxista tuli $16 billionin imperiumi, se oli ajatus, joka oli niin rohkea, että sille melkein naurettiin ulos kokoushuoneesta. Kun tiimi esitteli konseptin ensimmäisen kerran Bill Gatesille, hänen vastauksensa oli pureva. Hänen kerrotaan kutsuneen sitä ”loukkaukseksi” kaikkea Microsoftin rakentamaa kohtaan.
Alkuperäinen Xbox-tiimi ei ollut virallinen tuoteryhmä tai viimeistelty työryhmä. Se oli kokoelma insinöörejä ja pelaajia – ihmisiä, jotka jäivät myöhään töihin, pelasivat yhdessä ja pohtivat pakkomielteisesti, mitä pelaamisesta voisi tulla. He eivät odottaneet lupaa. He eivät jahdanneet suorituskykymittareita. He yksinkertaisesti rakastivat sitä. Ja niin he rakensivat sen.
Tässä tapaustutkimuksessa tarkastellaan tavallisia teknologia-alan työntekijöitä, jotka luottivat vaistoihinsa, ja esitetään tärkeitä kysymyksiä: Mitä tapahtuu, kun annat insinööreillesi mahdollisuuden tavoitella sitä, mikä heitä innostaa? Miten intohimosta kumpuava kaaos muuttuu ikoniseksi innovaatioksi? Mitä muut insinöörit ja tulevat teknologiajohtajat voivat oppia näistä kokemuksista?
”Suurin haaste on inertia – ’se toimii jo’ muuttuu hiljaiseksi esteeksi. Laajamittaisissa järjestelmissä muutos voi tuntua riskialttiilta. Mutta se tekee työstä kannattavaa, kun näkee, miten pieni säätö, kuten tarkistuspisteiden synkronoinnin optimointi, voi lyhentää vikasietopalautumisen aikaa 30 %. Tällainen kulissien takainen onnistuminen on tärkeä”, Hardik painottaa.
Onko sinulla oma tämänkaltainen tarina? Keräämme parhaillaan ”Xbox-hetkiä” – tilanteita, joissa sinä tai tiimisi rakensitte jotain, mitä kukaan ei pyytänyt, mutta jota ette voineet lakata ajattelemasta. Jaa omasi täällä.
Ongelma: yritys vaarassa menettää merkityksensä
1990-luvun lopulla Microsoftilla oli ongelma. Sony hallitsi olohuonetta. Microsoft, joka oli pitkään ollut työpöytätuottavuuden hallitsija, ei ollut oikeastaan lainkaan läsnä kuluttajien viihteessä, ja johto tiesi sen. Ratkaisua ei kuitenkaan ollut kehittämässä virallista työryhmää.
Yrityksen sisällä kourallinen insinöörejä – itsekin pelaajia – tunnisti sen, mitä muut eivät olleet huomanneet: Microsoft ei ollut vain menettämässä markkinamahdollisuutta, vaan myös kulttuurista hetkeä. Microsoftin tuotelinjojen ja kehittyvän viihdemaailman välinen tunneperäinen kuilu oli ilmeinen. Ja vaikka johto näki strategisen riskin, nämä insinöörit kokivat jotain paljon perustavanlaatuisempaa: aukon, joka oli täytettävä.
He eivät odottaneet ohjetta. He näkivät käyttäjien ongelman – Microsoftilla ei ollut mitään tarjottavaa nykyajan pelaajalle – ja toimivat.
Xboxin rakentaminen ei ollut hyväksytty hanke. Nämä insinöörit vaaransivat maineensa ja uransa haastaessaan johdon ajattelun. Selkeää rakennetta tai taattua tukea ei ollut. Oli vain vaisto siitä, että tällä oli merkitystä – ja että jonkun oli toimittava.
Have an account? Log In
Ratkaisu: intohimo prosessin edelle
Alkuperäinen Xbox-tiimi koostui intohimoisista insinööreistä, kehittäjistä ja pelaajista, jotka työskentelivät virallisten vastuualueiden ulkopuolella, koska he eivät voineet olla rakentamatta tätä. He yhdistivät kaksi maailmaa – ohjelmistokehityksen ja immersiivisen viihteen – ja kuvittelivat, mitä pelaamisesta voisi tulla.
He olivat todellisia yrityksen sisäisiä yrittäjiä. Heitä ei palkattu innovoimaan, vaan heitä ajoi siihen sisäinen motivaatio. Ja tämä työ synnytti uudenlaisen ajattelutavan.
Kuten Anant Agarwal, Aidoran CTO, sanoo: ”Innovoinnissa ei ole kyse kiiltävästä tai hienolta näyttävästä – siinä on kyse todellisen käyttäjäongelman ratkaisemisesta huolellisesti.”
Tulos: kulttuurin muutos
Tämä tapaustutkimus muistuttaa, ettei innovointi aina lähde muodollisista prosesseista. Se piilee jokapäiväisessä työssä, toisinaan arkisissa tehtävissä, ja saa usein alkunsa muutamasta intohimoisesti suhtautuvasta ihmisestä.
Aditya Sastry, Caddin CTO, selittää: ”Tehtäväni ei ole painostaa insinöörejä innovoimaan. Tehtäväni on palkata ihmisiä, jotka haastavat minut, ja poistaa innovoinnin esteet.”
Xboxista tuli $16B:n liiketoiminta ja maailmanlaajuisesti tunnettu alusta, mutta sen suurin vaikutus oli kulttuurinen.
Heijastusvaikutus
- Se antoi muille tiimeille luvan tavoitella rohkeita, keskeneräisiä ja henkilökohtaisia ideoita.
- Se osoitti, että sisäiset intohimoprojektit voivat tuottaa valtavia liiketoimintatuloksia.
- Se innoitti muita yrityksen sisällä ja sen ulkopuolella ajattelemaan: ”Entä jos vain alkaisimme rakentaa?”
- Se osoitti, että parhaat ideasi saattavat jo olla kypsymässä – hiljaa – organisaatiosi reuna-alueilla.
”Innovaatioissa ei ole kyse vain suurista loikista”, Zalak Trivedi, Sigman sulautetun analytiikan johtaja, lisää. ”Kyse on hienovaraisista parannuksista, jotka sujuvoittavat työnkulkuja tai parantavat käyttäjien vuorovaikutusta. Sen täytyy olla sisäänrakennettuna kulttuuriin ja rakenteeseen, ei eristettynä erityisprojekteihin.”
More Articles
Käytännön opit
- Älä odota liiketoiminta-arvon olevan ilmeinen – arvo syntyy usein energian jälkeen.
- Suojele ”mosh pit” -energiaa. Älä prosessoi sitä liikaa.
- Löydä innovaattorisi: Ketkä ihmisistäsi jäävät myöhään, koska rakastavat ongelman ratkaisemista?
- Sen sijaan että kysyisit ”Onko tämä toteuttamiskelpoinen?”, kysy: ”Kuka välittää tästä syvästi?”
- Luo tilaa kokeiluprojekteille ja luvattomille ideoille.
- Tue intohimoa varhaisessa vaiheessa, älä vain suoriutumista.
- Palkitse oivalluksista, älä vain mittareista.
- Anna uskon ohjata tutkimista – jopa ennen kuin esitysmateriaalia on olemassa.
Irina Bukatik, Branchin tuotepäällikkö, esittää: ”Neljännesvuosittaiset paineet uhkaavat jatkuvasti innovaatioita… mutta merkittävimmät innovaatiot syntyvät, kun ratkaisemme todellisia ongelmia sen sijaan, että tavoittelisimme innovaatiota sen itsensä vuoksi.”
Anna heidän rakentaa sitä, mistä he pitävät
Xbox-tiimi ei odottanut lupaa. He olivat kyllä insinöörejä, mutta myös tarinankertojia, maailmojen rakentajia ja pelaajia. Yhdistämällä eri alojen osaamista ja luomalla vauhtia ennen luvan saamista he muuttivat käsitystä siitä, miltä innovaatio voi näyttää teknologiajätin sisällä.
Lopulta he esittelivät idean, joka muuttaisi Microsoftin (ja pelimaailman) ikuisiksi ajoiksi.
”Se kipinä – hetki, jolloin ohimennen heitetty Slack-idea muuttuu koko yrityksen läpimurroksi – on syy, miksi ponnistelemme. Todellinen ROI on siinä, kuinka tarttuvaksi tuo liikevoima muuttuu”, sanoo Aditya.
Opetus? Älä odota, että liiketoimintaperustelut ovat täydelliset. Etsi ihmiset, jotka eivät pysty lopettamaan ongelman ajattelemista, ja anna heidän rakentaa.
Sillä seuraava miljardin dollarin ideasi saattaa jo olla olemassa. Se vain odottaa, että väistyt sen tieltä.
Jos tämä tarina muistutti sinua hetkestä, jolloin sinä – tai joku tiimisi jäsen – seurasit vaistoasi ja rakensit jotain rohkeaa, haluamme kuulla siitä. Jaa Xbox-hetkesi täällä.
