Chefer, der leder gennem frygt, har en tendens til at tro, at deres stil skaber resultater, men det er næsten helt sikkert i bedste fald et kortsigtet synspunkt. Der findes omfattende forskning og mange personlige beretninger, der viser, at frygtbaserede tilgange gør mere skade end gavn, når det gælder produktivitet og innovation.
En undersøgelse af 2.500 virksomhedsledere viste, at frygtbaserede arbejdskulturer årligt koster 36 milliarder dollars i tabt produktivitet. Separat viste forskning udført af konsulentvirksomheden McKinsey, at kun 11 % af virksomheder med en kultur præget af høj frygt opfylder virksomhedens definition af førende innovatorer, sammenlignet med 56 % af virksomheder med lav frygt.
Nogle gange er det ikke engang chefens skyld, som sådan: Nogle medarbejdere er naturligt bange for at begå en fejl eller på anden måde gøre deres chef utilfreds af logiske årsager: Hvis min chef ikke er tilfreds med mig eller min indsats, kan det koste mig forfremmelser, lønforhøjelser og andre muligheder – eller det kan koste mig mit job.
Kald det execuphobi – frygten eller tilbageholdenheden hos direkte underordnede over for at tale åbent og ærligt med deres chefer og ledere, hvilket igen kan begrænse deres villighed til at være proaktive, samarbejde med kolleger, løbe risici og meget mere.
Execuphobi kan være særligt problematisk for teknologiledere, der sætter innovation, hastighed og en generel villighed til at tænke stort højt – du kan ikke rigtig hævde, at du værdsætter disse ting, hvis dit team er skrækslagent for dig.
Så hvad gør du, hvis dit team lister rundt omkring dig? Vi vil dele nogle kontante råd om, hvordan du løser problemet. Først skal vi se nærmere på nogle almindelige symptomer på execuphobi – og hvorfor det er et problem, der er værd at løse.
Execuphobi: Hvad skyldes det, og hvorfor er det et problem?
Execuphobi kan opstå af mange forskellige årsager. Det omfatter naturligvis faktisk skræmmekampagne eller straffende ledelsesstile. Det kan også ofte opstå af mindre åbenlyse årsager, herunder:
- Dårlig kommunikation (eller meget lidt kommunikation): Når der mangler klare og pålidelige oplysninger, har folk en tendens til selv at udfylde hullerne med deres egne antagelser og idéer. Tavshed (fra din side) kan i sig selv blive mødt med frygt – chefen må være utilfreds med den måde, jeg gør tingene på.
- Manglende gennemsigtighed: Ledere er nødt til at træffe vanskelige og nogle gange upopulære beslutninger. Det er en del af jobbet. Målet er ikke at gøre alle tilfredse hele tiden. Men når folk ikke kender eller forstår årsagerne bag disse beslutninger – "hvorfor" bag "hvad" – er der en naturlig tendens til at trække sig fra eller modsætte sig ledelsens kommunikation og beslutningstagning.
- Oplevet magtdistance: Jo større afstanden er mellem dig og teammedlemmerne på organisationsdiagrammet, desto mere plads er der til, at frygten kan vokse. En juniorudvikler kan have en god idé til et nyt projekt, men blive intimideret af udsigten til at bringe den op på et møde, hvor du eller andre ledere er til stede.
Uanset om den er tilsigtet eller utilsigtet, kan frygt motivere folk på kort sigt, men som regel til uholdbare omkostninger på lang sigt. Frygt skaber alle mulige negative resultater: høj personaleudskiftning, udbrændthed, mangel på kreativitet, manglende samarbejde, ansvarsfralæggelse og andre tegn på en usund teamkultur.
Det betyder også sandsynligvis, at du træffer ledelsesbeslutninger uden et fuldstændigt og ærligt billede af virkeligheden. Hvis alle som regel bare nikker samtykkende på møder eller giver en tommelfinger op i Slack-kanalen, kan det være et advarselstegn på, at folk er bange for at dele gode idéer, stille svære spørgsmål eller løbe risici – eller at de simpelthen ikke ønsker at overbringe dårlige nyheder til chefen, fordi de frygter negative konsekvenser. Det sænker ikke kun loftet for dit team, men for hele organisationen.
5 strategier til at fjerne execuphobi
Lad os nu se nærmere på fem praktiske strategier til at reducere frygt og samtidig åbne for kommunikation, samarbejde, kreativ problemløsning og den form for risikovillighed, der skaber ægte teknisk innovation. Ingen af disse strategier er magiske formularer, der kan helbrede alt det, der plager dit team, for du leder et rigtigt team og en rigtig virksomhed – du skriver ikke en fantasyroman.
1. Gå foran med et godt eksempel: I stedet for at detailstyre eller indtage en kommando- og kontroltilgang til mennesker skal du vise den adfærd, du gerne vil se. Det begynder ganske enkelt med at huske, at dine ord betyder meget – virkelig meget.
"Du skal være meget bevidst om, at din reaktion på mennesker som teknologileder har stor betydning," siger Ben Slater, VP & GM hos NetApp Instaclustr. Slater var virksomhedens CPO i 10 år, før han for nylig tiltrådte sin nuværende rolle. "Det gælder både den umiddelbare opfattelse, når nogen kommer med oplysninger, og det eksempel, [din reaktion] sætter for andre. Kort sagt: Gå foran med et godt eksempel."
En enkelt voldsom udladning over for et teammedlem kan eksempelvis have en hæmmende effekt, der varer i uger eller endda måneder.
2. Lad ikke mellemmenneskelige problemer ulme: Ud over at være et eksempel på den form for kommunikation og samarbejde, du gerne vil se, er det også vigtigt at vejlede og lede proaktivt, når du ser uønsket adfærd, især hvis du har andre personaleledere på dit team. Det bidrager til at skabe et miljø præget af både åbenhed og ansvarlighed.
"Det er vigtigt at tage hånd om problemer med det samme," siger Slater. "Du kan ikke lade det passere, når du ser dårlig adfærd fra teknologiledere og andre på dit team, selv hvis det sker ved et uheld. Håndter det respektfuldt og bag kulisserne, men sørg for, at dine forventninger til adfærd er tydelige og bliver gentaget, når det er nødvendigt."
3. Etabler tydelige feedbacksløjfer: Nogle mennesker deler måske ikke gode idéer eller ærlig feedback, fordi de ikke føler, at de har de rette kanaler til det. Overvej at etablere regelmæssige, strukturerede kommunikationsmetoder med ledelsen – såsom AMA'er, spørgsmål og svar, korte undersøgelser og korte daglige standupmøder – der inviterer til oprigtighed og belønner ærlighed og åbenhed.
4. Beløn ærlighed & åbenhed: Anerkend og beløn alle former for konstruktiv feedback – ikke kun de gode nyheder og "ja'erne". Hvis du kun fremhæver positive nyheder, skaber det en fornemmelse af, at uenighed er uønsket, selv hvis du ikke aktivt forsøger at undertrykke afvigende synspunkter.
5. Skab psykologisk tryghed: Psykologisk tryghed er grundlæggende det modsatte af lederfrygt – en person tror på, at vedkommende kan sige fra, tage hånd om problemer proaktivt og løse konflikter (i stedet for at undgå dem) uden frygt for repressalier. Selvom du ikke bare kan knipse med fingrene og frembringe det, kan du investere i at skabe psykologisk tryghed for dine teams over tid. Alle idéerne ovenfor er eksempler på, hvordan man gør det, men stop ikke der. Du kan eksempelvis tilbyde ledere professionel træning i at håndtere uenighed og afvigende synspunkter på en sund måde.
Overvej også, hvordan du kan opbygge psykologisk tryghed på måder, der er specifikke for dit team og din virksomhed. Slater deler et godt eksempel fra NetApp Instaclustr:
Brancheindsigt
Et specifikt område, hvor vi bevidst arbejder på at opbygge psykologisk tryghed, er, når medarbejdere først begynder at bidrage til projekter med åben kildekode. Det kan være intimiderende miljøer, fordi dit arbejde er synligt for hele verden, og du ofte interagerer med anerkendte globale eksperter. For at overvinde denne barriere har vi implementeret programmet “Veje til bidrag til åben kildekode”, hvor vi som gruppe guider folk gennem undervisning i praksisser for åben kildekode og derefter støtter dem i at yde deres første bidrag, mens de får vejledning af erfarne bidragydere til projekter med åben kildekode.
Hvad sker der nu?
Der findes ingen kontakt, du kan slå til, eller tryllestav, du kan svinge, som skaber en sund, åben kultur, hvor folk føler sig frie til at sige fra og virkelig samarbejde og innovere. Det gælder i endnu højere grad, hvis du starter et sted, hvor lederfrygt er udbredt.
Start i det små, og opbyg det over tid. Her er et eksempel på et mål: Gennemfør mindst én forbedring af en feedbacksløjfe inden for de næste 90 dage, og følg op med ærlige input, feedback og opmuntring. Det giver dig et konkret udgangspunkt og en fokuseret måde at vise, at du virkelig er engageret i forandring, i stedet for blot at sige, at du er engageret i forandring.
Tilmeld dig The CTO Clubs nyhedsbrev for at få flere indsigter om ledelse.
